سوی تاریک همدلی

آیا همدلی می‌تواند مشارکت در طراحی را کاهش دهد؟

پروژه‌های طراحی خدمات، فرایند حل مسئله بر اساس تفکر طراحی را برای کسب‌وکارها طی می‌کنند. فرایندی ۵ مرحله‌ای شامل کشف فضای مسئله، تعریف مسئله، ایده‌پردازی، نمونه‌سازی راه‌حل و آزمودن راه‌حل، و نهایتا پیاده‌سازی آن. این فرایند نه یک بار بلکه چند بار و تا حد ممکن با سرعت برای رسیدن به بهترین نتیجه ممکن طی می‌شود. اما برای طی کردن اولین مرحله، یعنی برای کشف دقیق‌تر فضایی که مسئله در آن اتفاق می‌افتد، بایستی طراح، ذینفعان مهم یک مسئله را شناسایی کند و بتواند فضای مسئله را از دید آن‌ها توضیح بدهد. برای اینکه بتواند این کار را بکند، باید در همدلی کردن ماهر باشد. تاکید بر همدلی کردن یکی از وجوه تمایز طراحی خدمات با سایر روش‌های حل مسئله سازمانی است. در جمع طراحان، این گفته معروفی است که بدون اطلاع یافتن از آنچه واقعا ذینفعان یک مسئله در حال تجربه آن هستند، کار طراحی خدمات به هدف واقعی خود که خلق شدن یک راه‌حل نوین کاملا کاربردی برای این ذینفعان است نخواهد رسید. در عین حال، دستیابی به این شناخت راهی پر پیچ و خم دارد و طراح سهم زمانی زیادی از فرایند طراحی خدمات را مشغول مشق کردن این همدلی برای به دست آوردن تصویری هر چه واقعی‌تر از دنیای ذینفعان و نیازهای آن‌هاست. اما با همه سودهایی که کسب این شناخت و مهارت یافتن در همدلی برای طراح و برای حل مسئله دارد، گاه ممکن است خود تبدیل به نقطه آسیب برای طراح و نیز برای راه‌حل شود. اما چگونه چنین چیزی ممکن است؟ در این نوشته، تصویری از چگونگی این همدلی کردن و نیز تحلیلی از چگونگی تاثیرات گاه منفی همدلی خواهید دید.

در طبقه رستورانی پاساژ سه نفری پشت یک میز چوبی بزرگ نشسته‌ایم، همه در یک سمت. پشتمان دیوار است و روبرویمان بخشی از محوطه با رستوران‌ها و مشتری‌هایش دیده می‌شود. صدای موسیقی، صدای لوازم آشپزخانه، و صدای صحبت مشتریان با یکدیگر قاطی شده است ولی این طبقه امروز در این ساعت صبح نزدیک ظهر آن‌قدر شلوغ نیست که ما سه نفر حرف‌های هم را نشنویم. ملیکا و احسان با هم قرار گذاشته‌اند که امروز چند کار یک پروژه را با هم پیش ببرند و برای محل کار، اینجا را انتخاب کرده‌اند که دسترسی‌اش برای هر دو نفر راحت بوده. کنار هم نشسته‌اند و من هم کنار ملیکا. هر دو لپ‌تاپ‌هایشان را باز کرده‌اند و در هر دو لپ‌تاپ دارند به یک فایل یکسان نگاه می‌کنند. فایل مربوطه یک پرسشنامه آنلاین در حال طراحی است که قرار است مخاطبان یک پروژه‌ی طراحی خدمات به آن پاسخ گویند. روز قبل، طرحی از سوال‌ها زده‌اند و امروز نوبت این است که سوال‌ها را به نحوی بازنویسی کنند که برای مخاطب قابل فهم باشد.

پرسشنامه نزدیک ۲۰ سوال دارد و قرار است همین تعداد باقی بماند. سوال‌ها که زیاد شود ممکن است پاسخگو بی‌حوصلگی کند و پاسخ دادن را نیمه‌کاره رها کند. سوال‌ها هم قرار است اطلاعاتی درباره مختصات کاری شماری از غرفه‌داران پاساژ فراهم کند که یعنی پیچیدگی کمی دارد. اما بازنویسی همین تعداد سوال یک پرسشنامه ساده، کاری است که از ساعت ۱۰:۴۵ آغاز شده و تا ۱۲:۴۵ ادامه دارد و باز هم نیمه‌تمام می‌ماند و موکول می‌شود به زمانی که ملیکا سر فرصت لحن سوال‌ها را یکسان کند. با حساب زمانی که قبل از این صرف شده و بعد از این صرف خواهد شد، یک روز کاری برای این کار زمان لازم است. چون این پرسشنامه را دو طراح خدمات دارند می‌نویسند که در هر قدم و هنگام نوشتن هر جمله و گزینه، به فکر تجربه مواجهه غرفه‌داران این صنف خاص با پرسشنامه هستند. آن‌ها مدام تامل می‌کنند و نتیجه کارشان را محک می‌زنند تا بررسی کنند آیا پاسخگویان راحت متوجه منظور سوال می‌شوند یا نه «اون سری یکی از غرفه‌دارا می‌گفت کلمه «کاربری» نداریم!»، سوال‌ها به ادبیاتشان نزدیک است یا نه «خودشون میگن «راسته» به اونجا؟»، هنگام پاسخگویی در موبایلشان سوال و گزینه‌هایش را در یک نگاه به راحتی می‌بینند یا نه «اینا رو تو موبایل زیر هم نشون میده، زیاد نیست؟ تا پایین میاد؟»، سوال دیگری اضافه نشود که طولانی شود «نمیشه دو تا سوالش کرد چون دسترسی بهشون سخته و ما می‌خوایم که این رو جواب بدن و فقط یه بار می‌تونیم بکشونیمشون این رو پر کنن» و خلاصه تمام جزئیاتی که پاسخگو فقط در ۵ دقیقه با آن سر و کار دارد، سر جایشان هستند یا نه. از میانه طراحی پرسشنامه، وسواس بچه‌ها در تنظیم سوال‌ها که گاه به مکث و سکوت طولانی‌تری ختم می‌شود، مرا به این فکر می‌اندازد که به آن‌ها پیشنهاد کنم اگر هنوز برای مناسب بودن یک سوال یا گزینه‌هایش شک دارند، می‌توانند برای برطرف شدن این شک، پرسشنامه را با یکی دو نفر از غرفه‌دارانی که با آن‌ها تعامل راحت‌تری دارند تست کنند و بعد بین تمام غرفه‌داران پخش کنند. پیشنهادی که ملیکا هم از آن استقبال می‌کند و کمی به کار سرعت می‌بخشد.

کار پرسشنامه که تمام می‌شود، نوبت وارد کردن جواب‌های شماری از مصاحبه‌هایی است که با برخی غرفه‌داران انجام داده‌اند. فایل عوض می‌شود. حالا هر دو دارند به یک فایل صفحه گسترده آنلاین نگاه می‌کنند. ملیکا درباره شکل انجام کارشان برایم توضیح می‌دهد: «نتایج مصاحبه رو یه گوگل شیت میذاریم که اول خودمون متوجه بشیم چه چیزی رو وارد کردیم، آقای ناصری [طرف قرارداد کارفرما و مدیر پروژه] هم متوجه بشه چی نوشتیم و اگر بعدا کسی خواست مصاحبه‌ای بکنه و وارد بشه هم بفهمه چه طوریه». به عبارتی حالا باید به تجربه همکارانشان فکر کنند که بعدا قرار است این فایل را ببینند. دو نفری چک می‌کنند که عناوین مناسبی انتخاب کرده‌اند و آیا این عنوان منظوری که پاسخ‌ها داشته‌اند را می‌رساند یا نه. ستون‌ها نه بر اساس صورت سوال بلکه بر اساس مقولاتی که ملیکا از دل پاسخ‌ها بیرون کشیده، عنوان‌دار شده‌اند. ملیکا این منطق را برای احسان توضیح می‌دهد و احسان هم سوالاتی می‌پرسد که بهتر متوجه شود؛ مثلا برچسب یک ستون «ابتکارات واحد» است.

• احسان: مثلا تو یه سری مصاحبه‌هات پرسیدی چه ابتکاراتی داشتی؟
• ملیکا: نه. از دل صحبت‌ها متوجه این شده‌ام که مثلا فلان واحد برای فروش بهتر خودش چی کار کرده.

بعد از چک کردن عناوین که با اصلاح چند مورد آن‌ها تمام می‌شود، نوبت به چک کردن ترتیب ستون‌ها می‌رسد و این کار هم که تمام می‌شود، تصمیم می‌گیرند یکی از ۲۵ مصاحبه‌ای که باید وارد شود را با هم وارد کنند که بعدا که در خلوت خود دارند باقی مصاحبه‌ها را وارد می‌کنند، در انجام کار شبیه هم عمل کنند. وقتی می‌خواهند گفته‌ها را وارد کنند، کار وارد کردن داده‌ها نمی‌تواند به ترتیب ستون‌ها پیش برود بلکه بر این اساس که مصاحبه‌شونده اول راجع به چه چیزهایی حرف زده است داده‌ها را وارد می‌کنند، چون مصاحبه نیمه‌ساختاریافته بوده است و پاسخگو در شیوه پاسخ‌دهی آزاد. هر دو موقع وارد کردن اطلاعات مصاحبه، با هم مشورت می‌کنند که این چیزی که مصاحبه‌شونده گفته بیشتر به کدام عنوان ستون مربوط است و سپس مشورت می‌کنند که چه طور پاسخش را وارد کنند که حفظ امانت در نقل قول بشود و تقریبا همان جمله‌ای که خود مصاحبه‌شونده گفته است را وارد می‌کنند.  این بار هم چالش بعدی در وارد کردن داده‌ها این است که مطمئن شوند جملات طوری ثبت می‌شوند که بقیه اعضای تیم به راحتی بفهمند اصل موضوع چه بوده است و منظور متفاوتی را برداشت نکنند. آن‌ها به نوعی مترجمان سازمانی‌اند: کسانی که زبان اهالی صنف را فهمیده‌اند و سعی دارند یافته‌ها را به شکلی جمله‌بندی کنند که درک آن به زبان طراحانی که مستقیما پاسخگویان را ندیده‌اند، راحت باشد و در عین حال منظور به درستی منتقل شده باشد.

اینکه مصاحبه‌شونده هر چند جمله مقوله متفاوتی را مطرح کرده است و عنوان ستون متناسب با آن را باید پیدا کرد، باعث می‌شود ملیکا مدام بین ستونها جلو و عقب برود. این جلو و عقب کردن بین ستونهای زیاد که تقریبا با حسابی سرانگشتی ۵۰ تایی می‌شوند برای من که نظاره‌گرم کلافه‌کننده است؛ ملیکا را نمی‌دانم ولی حوصله‌اش را تحسین می‌کنم. مصاحبه‌هایی که به طور متوسط هر کدام ۴۵ دقیقه زمان برده است، تقریبا همین مقدار وقت می‌گیرد تا نتایجش وارد جدول شود. عناوین ستون‌ها را که نگاه می‌کنم، رد پای دیگر ذینفعان هم قابل شناسایی است:

• چالش با مدیریت مجموعه
• چالش با بهره‌برداران دیگر
• مهم‌ترین عامل عدم رونق
• نقاط قوت و ویژگی‌های منحصر به فرد مجموعه
• بازارهای رقیب از دید بهره‌بردار
• استراتژی‌های موفق مجموعه
• استراتژی ناموفق مجموعه
• پرسونای مشتریان
• و …

در تلاش برای کشف آنچه در دنیای غرفه‌داران می‌گذرد، طراحان به فکر دیگر افرادی بوده‌اند که در زمان مصاحبه حاضر نبوده‌اند اما در شکل‌گیری تجربه غرفه‌دار نقش داشته‌اند؛ رقبا، مدیر مجموعه، غرفه‌داران همسایه، مشتریان غرفه‌دار، و … . به عنوان یک طراح خدمات می‌دانم که تا این پروژه بخواهد تمام شود، آن‌ها سراغ درک دیدگاه این ذینفعان دیگر هم خواهند رفت، چون طراحی همین است: تلاش برای درک تجربه و دنیای دیگران و برآوردن نیازی که در دنیای آن‌ها معنی‌دار است. طراحان آن‌قدر این کار را انجام می‌دهند که در دنیای خارج از پروژه هم در هر تعاملی به فکر دنیای «دیگری»، خواست دیگری و نیاز دیگری‌اند. حتی بهتر است بگویم «دیگری‌ها»؛ چون این در نظر گرفتن خواست و نیازها محدود به صرف مشتریان نیست و تمام ذینفعان مهم انجام یک کار را در بر می‌گیرد. چنین می‌شود که دیدن نیاز «دیگری» می‌شود عادت؛ و حتی موقع انجام کار در داخل تیم هم «دیگری» آن عضو تیم است که الان حاضر نیست ولی باید به فکر تجربه و دنیای او که قرار است بعدا نتایج پرسشنامه را ببیند هم بود.

این عادت را در فهیمی، مدیر تیم، هم می‌شود دید. او که به خاطر سابقه زیادش در این کار، بیش از سایر اعضا این همدلی کردن با دیگری را مشق کرده است، چند روز پیش در همین طبقه رستورانی پاساژ، هنگام صحبت با اعضای تیمش درباره قرارداد با کارفرما، اول درباره دنیای کارفرما و نیازی که او در این قرارداد داشت حرف می‌زد: اگر تخمین زمان زیاد شود کارفرما را ناراضی می‌کند یا نه، یا ساعت انجام کار را اگر افزایش دهند برایش راحت است که بپذیرد یا نه. حتی وقتی اعضای تیم به این اشاره می‌کردند که بعضی ماه‌ها به خاطر بی‌نظمی کارفرما در ارجاع کارها برنامه کار و زندگی‌شان به هم ریخته است و شاید بهتر باشد حداقلی از ارجاع کار ماهانه را برای کارفرما شرط کنند، دیدگاهش را این طور برای آن‌ها شرح می‌داد: «من این طوری بودم که با وجود هزینه‌ای که خودمون داریم می‌کنیم این مسیر وروده رو راحت کنیم بتونن به ما اعتماد کنن و هیچ دغدغه‌ای نداشته باشن و بگن صددرصد برام می‌ارزه با اینا قرارداد امضا کنم که قراردادهای این شکلی امضا کنیم، کنار اینا باشیم بلندمدت که این اتفاقه بیفته.». 

گر چه این «دیدن دیگری» و نیازهایش سبب بالا رفتن کیفیت تعامل با دیگری خواهد شد، اما داشتن این عادت گاه برای طراحان عوارض جانبی منفی هم به بار می‌آورد. یک عارضه منفی، از یاد بردن گاه به گاه نقش «دیگری» در حل یک مسئله یا پیشبرد پروژه است. مورد اخیر را می‌توان در تلاش ملیکا و احسان برای طراحی شفاف‌ترین پرسشنامه با توجه به شخصیت پاسخگو دید، وقتی از یاد برده‌اند که گرچه نهایت تلاش را برای خلق بهترین تجربه برای پاسخگو می‌کنند ولی از جایی به بعد دیگر فقط «طراحی همراه با» پاسخگو است که می‌تواند بهترین نتیجه را به بار بیاورد. به همین خاطر آزمودن پرسشنامه با تعداد معدودی از گروه مخاطب، روشی معمول برای رسیدن به بهترین نتیجه از طراحی پرسشنامه است. به یاد دارم که در یک پروژه مربوط به بیمه که خودم عضو تیم بودم و در حال طراحی پرسشنامه بودیم، سه تا چهار روز طول کشید که با همه وسواس‌ها از دید خودمان به یک پرسشنامه بی‌عیب و نقص برای پاسخگویی مخاطب برسیم و هنگامی که به مرحله آزمودن آن با جمع کوچکی از مخاطبان رسیدیم با این واقعیت مواجه شدیم که مخاطب بالای ۵۰ سال ما که مشاغل آزاد و کارگری داشتند، متوجه لحن محاوره سوال‌ها نشدند و نیاز داشتند تا یک نفر جوان‌تر پرسش‌ها، را به لحن کتابی و رسمی برایشان بخواند. با اینکه در صحبت و گفت‌وگو این دسته از مخاطبان بیش از همه گروه‌های دیگر محاوره‌ای صحبت می‌کنند، اما خواندن متن محاوره برایشان گیج‌کننده بود. اگر این آزمون را انجام نداده بودیم، هیچ وقت متوجه تغییری که نیاز است در پرسشنامه و حتی در شیوه تحقیق برای کشف دنیای مخاطب بدهیم نمی‌شدیم. به عبارتی، همیشه بخشی از دنیای «دیگری» که ما سعی در درکش داشته‌ایم، نزد خود او باقی می‌ماند و ما مرحله به مرحله موفق به کشف تنها بخش‌هایی از آن می‌شویم. به همین علت خود ذینفعان باید در فرایند حل مسئله مشارکت داشته باشند.

عارضه منفی دیگر از یاد بردن خود طراح به عنوان ذینفع در ارتباط با کارفرما است، وقتی که حاضریم ما «هزینه کنیم» ولی کارفرما «هیچ دغدغه‌ای نداشته باشد». در حالی که کارفرما یک ذینفع مهم در حل مسئله‌ی تنظیم ارتباط بین طراح و کارفرما است و نیمی از ابتکار رسیدن به یک راه‌حل واقعی نزد اوست و در «طراحی همراه با» کارفرما است که نتیجه برای کارفرما و نیز برای تیم طراحی مطلوب خواهد شد. تیم طراحی نیز انسان‌هایی‌اند که برای انجام کار خود نیازهایی دارند. درست است که ایفای نقش «همدلی» در حل مسئله سازمان عمدتا بر عهده آن‌هاست ولی خود نیز نیازمند «همدلی» و درک شدن دنیایشان توسط کارفرما هستند تا بتوانند بهترین عملکرد خود را ارائه دهند.

اوج این درک نشدن متقابل را یک ماه بعد از جلسه فهیمی و اعضای تیمش درباره تعامل با کارفرما، شاهد هستم؛ وقتی که در دفتر مدیر ارشد مجموعه نشسته‌ایم و حاضران دارند درباره اولویت‌بندی کارهایی که نیاز به طراحی راه‌حل دارند صحبت می‌کنند. در جلسه ماه قبل با کارفرما، با پیشنهاد و بعضا با اصرار خود مدیر ارشد اولویت‌هایی تعیین شد. حال که فقط یک ماه از جلسه قبل گذشته، به خاطر تغییراتی که در شرایط کارفرما رخ داده، همان اولویت‌های ماه قبل نه تنها دوباره توسط خود کارفرما تغییر می‌کند بلکه او حتی به خاطر ندارد که چه اولویت‌هایی برای تیم طراحی تعیین شده بود و در کمال ناباوری هنگامی که فهیمی دارد از روی فایل اکسلی برنامه کار تیم را در ماه قبل و ماه‌های پیش رو نشان می‌دهد، شاهد این مکالمه‌ام:

• هومن، مدیر میانی: کار X تا کیه؟
• فهیمی با اشاره به فایل توضیح می‌دهد: ما اینجا آبان و آذر دیدیمش که تداخل نکنه با کار شما. اگر اولویت قراره تغییر کنه می‌تونین بگین.
• والا، مدیر ارشد: این اولویت‌ها رو شما چیدین؟
• فهیمی: یه سریاش رو شما فرمودین. یه سری هم که کارهاش شده و ایده‌پردازی شده رو آوردیم بالا.
• والا: دو ماه پیش جلسه داشتیم؟ منم بودم؟

سیما، عضو دیگر تیم که مدیر پروژه است با شنیدن این گفت‌وگو چشم‌هایش گرد شده است و نگاه متعجبی به من و فهیمی می‌اندازد و بعد با لحن متعجب می‌گوید «یک ماه قبل!». فهیمی خودش هم متعجب شده و او هم نگاهی به سیما که تعجب کرده و من می‌اندازد که زیر لبی به او می‌گویم «منم فکر کنم یه ماه قبل» و بعد کمی با اخم دفترش را به دنبال پیدا کردن تاریخ جلسه ورق می‌زند و در همان حال به مدیر ارشد می‌گوید «حالا می‌تونیم تاریخش رو نگاه کنیم از روی دفتر هم ولی یه ماه قبل بود». گرچه والا می‌گوید «حالا یه بار دیگه نگاه کنیم اولویت‌ها رو. البته که ۹۰ درصد احتمالا همینه بازم ولی یه چک بکنیم»، اولویت دستکم دو کار از پنج کارِ در جریان به هم می‌خورد و حتی به هم گره می‌خورد و تقریبا هر دو هم‌اولویت می‌شوند و به اولویت شماره یک تبدیل می‌شوند.. به علاوه، دقیقا یکی از کارهایی که با اصرار مدیر ارشد در اولویت قرار گرفته بود و ماه قبل تیم طراحی با نهایت توان مشغول انجامش بود به خاطر تغییر نگاه کارفرما به یکی از غرفه‌داران اصلی طبقه رستورانی پاساژ کاملا از اولویت کارها کنار گذاشته می‌شود. مشابه همین اتفاق ماه بعدتر هم می‌افتد و دوباره یکی از کارهایی که تیم مشغولش بود به خاطر تغییراتی در قانون شهرداری برای پاساژها توسط کارفرما کنار گذاشته می‌شود. ماه‌های بعدتر هم اتفاقاتی مشابه می‌افتد که گاه به خاطر نزدیک شدن یک تاریخ حساسیت‌برانگیز در جامعه است، گاه به خاطر ورود یک فرد جدید یا خروج یک فرد از مجموعه، و علل دیگر. گرچه خود کارفرما هم در این محیط با تغییرات زیادی روبرو است که بخشی از آن در اختیارش نیست اما اتفاقی که برای تیم طراحی در این میان می‌افتد، توسط مدیر ارشد یا مدیرهای میانی کارفرما حتی دیده نمی‌شود و عوارض آن به رسمیت شناخته نمی‌شود. اینکه تیم طراح بر اساس این اولویت‌ها برنامه کاری چیده است و چینش این برنامه حتی پروژه‌های دیگر این تیم طراحی خدمات برای کارفرماهای دیگر را تحت تاثیر قرار داده و حالا کار هم نیمه رها شده که حسی از بی‌نتیجه بودن فعالیت یک ماه اخیر برای تیم دارد اما کارفرما حتی به خاطر ندارد که تصمیماتش چه بوده است. تکرار این اتفاق باعث شد تا حتی من که فقط ناظر اتفاقات بودم، دردی که تیم احساس می‌کند را احساس کنم و درباره آن هم با مدیر تیم صحبت کنم و پیشنهاد بدهم که شاید بهتر باشد محدودیتی برای کارفرما در تعداد یا مرحله تغییر اولویت در برنامه قائل شود. ولی با این بازخورد مواجه شدم که «طبیعیه که اولویت کارشون تغییر کنه و منم درک می‌کنم».

در هر دو حالت فوق، وقتی که ذهنیت «طراحی برای دیگری» بر ذهنیت اصلی طراح که «طراحی همراه با دیگری» است سایه می‌اندازد، تاثیرگذاری طرف دیگر تعامل در حل مسئله از یاد می‌رود و فرصت استفاده از ایده‌های «دیگری» برای حل مسئله از دست رفته است. شاید به اشتراک‌گذاری تجربه اعضای تیم از بلاتکلیفی در کار و زندگی به خاطر عدم ارجاع به موقع کار از جانب کارفرما، به کارفرما دیدی می‌داد از تجربه انسانی‌‌ای که اعضای تیم دارند از کار با سازمان او تجربه می‌کنند. شاید مطرح کردن این مسئله انسانی نه تنها موجب بی‌اعتمادی نمی‌شد، بلکه همراه با کارفرما می‌شد به راه‌حل برد – برد برای هر دو طرف برسیم. اما این مسیرها، احتمالی و در حد «شاید» باقی ماندند بی‌آنکه بدانیم چه ایده‌ها و گزینه‌هایی در دسترس می‌بود اگر همراه با ذینفع دیگر در مسیر حل مسئله قدم برمی‌داشتیم نه به جای او.

فهیمی طراحی باسابقه است، ملیکا هم اولین تجربه‌اش در طراحی نیست و هر دو به عنوان طراحان باتجربه به خوبی می‌دانند که همدلی طراح با دیگری برای فهم دنیای او برای تصمیم‌گیری به جای او نیست، بلکه برای توانایی ایجاد یک تعامل راحت‌تر با مخاطب برای حل مسئله او است. مخاطب طراحی در دستیابی به تعریف مسئله شفاف، دستیابی به ایده‌ها و پیاده‌سازی راه‌حل‌ها نقشی فعال دارد و به همین خاطر است که در طراحی خدمات به طور خاص به خلق مشترک با ذنیفعان راه‌حل اشاره می‌شود که در آن طراح مشارکت سایر ذینفعان در رسیدن به راه‌حل را تسهیل می‌کند؛ به ویژه زمانی که شرایط حاکم بر فضای مسئله به شکلی باشد که با یک مسئله شرور روبرو باشیم. مسئله شرور در دنیای طراحی، مسئله‌ای است که به خاطر وجود ذینفعان متفاوت با منافع گاه متضاد به آسانی قابل حل شدن نیست و گاه حتی نقطه شروع حل مسئله نیز مشخص نیست. این مسائل راه‌حل درست و غلط ندارند و تنها از راه مذاکره با دیگر ذینفعان می‌شود در مسیر حل آن و دستیابی به یک راه‌حل «ممکن» پیش رفت. ریچارد بیوکنن در مقاله‌اش «مسائل شرور در تفکر طراحی»، دیدگاه ریتل  که اولین بار در دهه ۱۹۷۰ میلادی این اصطلاح را به کار برده است نقل می‌کند «دسته‌ای از مسائل مربوط به سیستم‌های اجتماعی که به سختی فرموله می‌شوند، اطلاعات در آن گیج‌کننده‌اند، مخاطبان راه‌حل و تصمیم‌گیرندگان آن زیادند و بعضا ارزش‌های متضاد دارند، و سرشاخه‌هایش در همه سیستم به طور گیج‌کننده‌ای پراکنده شده‌اند» و سپس چنین می‌گوید که دیزاین در این شرایط یک رویکرد نظام‌مند از استدلال منطقی و مباحثه است که توسط طراحان هدایت می‌شود تا به یکی از تم‌های اصلی ارتباطات، ساختن، برنامه‌ریزی استراتژیک یا یکپارچگی سیستم برسد. او معتقد است که مباحثه در تفکر طراحی به سوی تعامل تنگاتنگ و ارتباط متقابل بین اشیا، چیزها، اقدام‌ها، و فکرها پیش می‌رود و همه محصولات طراحی مثالی از این شکل مباحثه‌اند (بیوکنن، ۱۹۹۲: ۱۵، ۱۹، ۲۰).

طراحان این تیم، این فرایند را برای حل همه مسائل کارفرمای این پروژه طی می‌کنند اما در سایه سنگین عادت همدلی که دارند از یاد برده‌اند که نوع تعامل خودشان با کارفرمایشان هم تبدیل به یک مسئله شرور شده است که از طریق مباحث و مذاکره با کارفرما نیاز به حل شدن دارد. مسئله‌ای که تحت تاثیر رفت‌وآمد زیاد نیروهای خود کارفرما، پویایی خود محیط کاری پروژه که به عنوان یک پاساژ تجاری تحت تاثیر انواع وقایع سیاسی و اجتماعی هست، تغییر الگوی رفتار مشتریان پاساژ بر اساس هر یک از این وقایع، نوسان‌های اقتصادی که تعامل با غرفه‌داران را مدام تحت تاثیر قرار می‌دهد، تغییر قوانین شهری و شهرداری که بسامد زیادی در ایران و به ویژه تهران دارد، و … قرار دارد. تمام این عوامل باعث می‌شوند اولویت کارها، حجم کارها، نیروهای طرف تعامل تیم طراحی در سازمان کارفرما و سایر شرایط پروژه مدام تغییر کنند. گرچه حضور تیم طراحی در این پاساژ تجاری برای کمک به خلق راهکار خدماتی جدید در چنین محیط پر تغییری است و در حضور چنین شرایطی است که کار «خلق راه‌حل نوین» معنای پررنگ‌تری پیدا می‌کند اما نوع انجام کار تیم طراحی در حل مسئله و زمان انجام و میزان موفقیت تیم در انجام این کار، نیازمند تعامل دائم با سایر ذینفعان است و به همکاری آن‌ها گره خورده است. به عبارتی، تیم طراحی خود یکی از ذینفعان این شرایط است. در چنین شرایطی، تغییر در شرایط کارفرما به قول مدیر تیم «طبیعی است» ولی نادیده گرفتن تیم طراحی به عنوان یک «ذینفع» در حضور این شرایط پیچیده طبیعی نیست.

اما در اینجا طراح به همدلی کردن خود با کارفرما تا جایی ادامه داده است که سهم او را در مشارکت برای خلق راهکار مطلوبش و نیز ذینفع بودن خودش در حل مسئله تعامل با کارفرما را از یاد برده و برای اینکه «دیگری» که طراح در همدل‌ترین حالت با او است متحمل کمترین دردسری نشود، سعی می‌کند بهترین راه‌حل را برای او و نه همراه با او و نه در نتیجه مذاکره با او خلق کند. این طور می‌شود که آن‌قدر نیازهای تیم طراح، چه نیازهای مربوط به انجام کار طراحی و چه نیاز اعضای تیم به بهبود تعامل و شرایط کاری، به تدریج از یاد رفته که کارفرما تقریبا به هر شیوه‌ای که به صلاح خود و سازمانش می‌داند مختصات پروژه را تغییر می‌دهد بی آنکه حتی آگاه شده باشد هر یک از این تغییرها چه تاثیراتی بر تیم طراحی و به تبع بر بازدهی پروژه خودش خواهد گذاشت. 

سایر نوشته‌های مرتبط با مطالعه مردم‌شناسی کسب‌وکار در حوزه طراحی خدمات، را اینجا بخوانید:

رفتن به صفحه مردم‌شناسی

#مردم‌ـشناسی‌ـسازمانی

#تیم‌ـطراحی‌ـخدمات‌ـتهران