توافق شکننده، مسئولیت‌پذیری شکننده

تاثیر ساختار ارتباطی کارفرما و طراح بر پیشبرد فرایند طراحی

یک مسئله را به شیوه‌های مختلفی می‌توان حل کرد. یک شیوه، حل مسئله توسط یک فرد خبره در حل آن به تنهایی است. در این شیوه، می‌توان فرد متخصصی را به کار گرفت، مسئله را برای او شرح داد، و سپس از او انتظار داشت که بعد از طی زمان مشخصی راه‌حل خود را برای مسئله ارائه دهد یا حتی بعد از پیاده‌سازی راه‌حل، نتیجه‌ی حل مسئله را به کارفرما گزارش دهد. شیوه دیگر، حل مسئله بر اساس تجارب خود فرد درگیر در مسئله است. در این شیوه، فرد می‌تواند از حضور یک مشاور در کنار خود بهره ببرد تا گاه الهام‌بخش مسیر حل مسئله‌اش باشد ولی تکیه‌ی مراجع در حل مسئله به خودش است و او گویی که راه‌حل را برای خودش به عنوان ذینفع اصلی حل می‌کند، در فرایند حل مسئله پیش می‌رود. شیوه‌ای که طراحان خدمات برای حل مسئله به کار می‌برند، هم‌آفرینی است. در این شیوه، نه طراح به عنوان متخصص به تنهایی مسئله را حل می‌کند و نه کارفرما به عنوان طرف درگیر مسئله مشغول خلق راه‌حل است، بلکه این دو در مسیر بحث و به ویژه در بزنگاه‌های تصمیم‌گیری، همراه با هم از نقاط عطف عبور می‌کنند و هر دو مسئولیت تصمیم را می‌پذیرند. دست کم در حالت ایده‌آل در رویکرد طراحی خدمات ،قرار است چنین اتفاقی بیفتد تا هر دو راه‌حل را از آن خود بدانند، مسئولیت بیشتری درباره مشارکت خود در حل مسئله بپذیرند و به این ترتیب شانس تحقق راه‌حل بالا برود. قرار نیست که مسئولیت یک تصمیم فقط بر عهده طراح یا فقط بر عهده کارفرما باشد. اما در عمل، چه قدر این مسئولیت‌پذیری مشترک وجود دارد و چه چیزهایی گاه مانع برقراری این اصل در روابط بین طراح خدمات و کارفرما می‌شود؟ نوشته حاضر، با دنبال کردن نقاط عطف رابطه طراح- کارفرما برای حل یک مسئله پیچیده و نشان دادن چالش‌ و تغییر جهت‌های این ارتباط، درباره‌ی این پرسش‌ها بحث می‌کند. بخش توصیفی این نوشته در ۳ پرده روایت می‌شود که هر پرده در روز متفاوتی در یک بازه یک ماهه رخ داده است.

پرده اول

چهار نفر از اعضای تیم طراح و چهار نفر از مدیران کارفرما در دفتر کارفرما جمع شده‌اند که درباره چندین پروژه مختلف که تیم طراحی دارد پیش می‌برد، حرف بزنند و تصمیم بگیرند. من هم کنار تیم طراحی نشسته‌ام و ناظر بحث‌ها هستم. جلسه با مرور تمام کارها و اولویت‌های متفاوت آن‌ها شروع شده، با یک چرخش عجیب از سمت کارفرما در اولویت‌های اعلامی خودش ادامه پیدا کرده، به طور ناگهانی درباره یکی از این اولویت‌های تازه برجسته‌شده تبادل نظر شده که چه زمانی می‌توان به راهکار اجرایی برایش رسید و خود این بحث، بحث مرتبط دیگری را پیش کشیده که آن هم به نوبه خود باعث شده یکی از مدیران، ایده‌ای که درباره یک خدمت جدید دارد را به یاد بیاورد و بخشی از زمان هم درباره امکان و چگونگی پیاده‌سازی این ایده طرح بحث کند. بیان ایده جدید هم باعث شده یکی دیگر از مدیران یاد الزام به رسیدن به یک برنامه مرجع برای همه پروژه‌های در دست اجرای مجموعه بیفتد و ضمن صحبت از ایده جدید، چند دقیقه‌ای هم درباره‌ی این برنامه جامع بحث شود. پس از این، بلافاصله دوباره ایده دیگری که مدتی است در ذهن مدیران می‌چرخد هم به میان آمده تا وقتی که نهایتا با ورود آبدارچی به جلسه، وقفه‌ای میان بحث‌ها می‌افتد و فضا کمی غیررسمی می‌شود.

تا این لحظه که الان وصف آن را می‌خوانید، دو سوم زمان جلسه گذشته است و پس از یک تمرکز اولیه که ابتدای جلسه روی مرور پروژه‌ها وجود داشت، بحث‌ها بی نظم و ترتیب خاصی از یکی به دیگر پریده است. ذهن من از این همه پرش خسته شده. جایی میانه‌ی از این شاخه به آن شاخه پریدن‌های مدیران کارفرما، با همه تلاشی که برای متمرکز ماندن کرده‌ام، توجه صددرصدیم و بخشی از حرف‌ها را از دست داده‌ام. اوضاع بقیه اعضای تیم طراحی هم چندان بهتر به نظر نمی‌رسد. بیشتر زمان، آن‌ها دنبال‌کننده‌ی تغییر بحث‌های پیاپی توسط تیم کارفرما بوده‌اند. دو عضو جوان‌تر تیم طراحی فقط میمیک صورتشان با تغییر حرف‌ها تغییر می‌کند و گاه متعجب و گاه موید می‌شود. فهیمی، مدیر تیم طراحی و فرشاد، یکی دیگر از اعضای تیم که مشاور با تجربه‌ای است، هم درباره یکی دو مورد از ایده‌ها و پیشنهادهای تیم کارفرما واکنش مختصری نشان دادند اما در این سیل موضوعات مختلف که به سرعت به یک موضوع دیگر تغییر می‌کنند، آن‌ها هم فرصتی برای بیان حرف‌هایشان پیدا نکرده‌اند و فقط فرصت «واکنش نشان دادن» داشته‌اند. طراحان با هدف پیشبرد روند راه‌حل یکی دو پروژه‌ی مشخص در دست طراحی، به این جلسه آمده بودند، اما اوضاع طوری دیگر پیش رفته است.

حال که وقفه‌ و فضای غیررسمی پیش آمده است، یکی از مدیران کارفرما رو به مدیر تیم طراحی می‌کند و به شوخی به موضوع «نوجوانان» که مدیریت ارتباطات با آنان یکی دیگر از پروژه‌های مجموعه است، اشاره می‌کند و خاطره‌ای از گفتگویش با یکی از مشتریان مجموعه در همین رابطه تعریف می‌کند. حالا که اتفاقی بحث به این موضوع کشیده شده، مدیر تیم طراحی از فرصت استفاده می‌کند تا درباره بیان آخرین وضعیت این پروژه که از اهداف تیم طراحی در این جلسه بود، حرف بزند. 

این پروژه در مرحله اولیه نمونه‌سازی راهکار است. فهیمی بلافاصله فایلی را روی پرده نمایش می‌اندازد که مربوط به پروژه «نوجوانان» است و توضیح می‌دهد که تیم طراحی می‌خواهد از فرصت شهریور ماه برای تست ایده ثبت‌نام نوجوانان استفاده کند. مجموعه مورد بحث ما، پاساژی است در شمال تهران که تعداد زیادی از نوجوانان ساکن اطراف آن و نیز ساکن مناطق مختلف تهران، از آن به عنوان محل قرار با یکدیگر استفاده می‌کنند و گاه تجمع بیش از حد نوجوانان در این پاساژ و رفتارهای هیجانی این سن آن‌ها باعث بروز مشکلاتی برای مشتریان و حراست پاساژ می‌شود. مدیریت ارتباطات مناسب با این نوجوانان مسئله پاساژ است و کارفرما و تیم طراحی تا به این مرحله از کار به این نتیجه رسیده‌اند که نوجوانانی که رفت و آمد مستمر به پاساژ دارند را به نحوی احراز هویت کنند تا شاید نوجوانان با علم به مشخص بودن هویتشان، در هنگام حضور در پاساژ رفتارهای کنترل‌شده‌تری از خود بروز دهند. اما تست این راهکار ملاحظات بسیاری دارد و تا به حال هم کار با احتیاط زیادی پیش رفته است.

مدیر تیم طراحی، فهیمی، پوستری را که به همین منظور طراحی کرده‌اند نشان می‌دهد. همان طور که پوستر هنوز جلوی چشم مدیران تیم کارفرما باز است، درباره فرایند تست و طرحی که برای آزمون این راه‌حل دارند و متنی که متناسب با این طرح در آن نوشته شده است، توضیح می‌دهد «ما این طور دیدیم این رو که حراست خودش درگیر نشه. خوشامد بگه و توضیح بده که در این مدت باید مراجعه کنید به ….[نام بخشی در پاساژ] و ثبت کنید اسم‌تون رو». بعد، تصویر برگه راهنمای دیگری که به مراجعان داده می‌شود را نشان می‌دهد و درباره آن هم توضیح می‌دهد «برگه هم پیش بینی کردیم که کیو (صف) عجیب و غریبی به وجود نیاد و اکسپرینس (تجربه) بهتری هم باشه براشون. فرم پر می‌کنن. پرفراژ داره. پایینش دست حراست می‌مونه و بالاش دست خودشون». سپس به گفته‌های مدیر حراست پاساژ در روز جلسه با تیم طراحی ارجاع می‌دهد تا بگوید گرفتن شماره تماس از نوجوانان برای ثبت‌نام خوب است چون زیر ۱۸ سال هستند و شماره پدر یا مادرشان را می‌دهند. با شنیدن این جمله آخر، آناهیتا که یکی از مدیران کارفرما است با آن مخالف می‌کند «این کلا حس خوبی نداره». در پاسخش فهیمی تاکید را روی عملی بودن می‌گذارد «آره ولی عملی‌ترین راهی بود که اکسپرینس بدی نده» و آناهیتا این بار در پاسخ فهیمی صورت مسئله را بزرگتر می‌کند «ولی به نظرم باید باشگاه مشتریانه پررنگ‌تر بشه توش» و هومن، دیگر مدیر تیم که مدیر عامل پاساژ هم هست، با او موافقت می‌کند.

فهیمی دوباره پوستر را نشان می‌دهد، متن آن را می‌خواند، توضیح می‌دهد که این نوشته‌ها بر اساس کدام بخش تحقیقات و مصاحبه‌هایی که با نوجوانان در پاساژ گرفته شده، طراحی شده‌اند. وسط توضیحات او، موبایل دو نفر از مدیران کارفرما زنگ می‌خورد و یک نفر در بیرون اتاق و دیگری در همان اتاق و کمی بعد در بیرون اتاق به آن پاسخ می‌دهند. با توجه به نزدیک بودن به زمان پایان جلسه به نظر می‌رسد، تماس‌هایی برای هماهنگی کارهای بعدی باشند. آناهیتا که از توضیحات فهیمی قانع نشده است، باز هم بر «ترسناک بودن» این راهکار برای خودش صحبت می‌کند، هومن هم از مخالفت او پشتیبانی می‌کند و فهیمی سعی می‌کند آن‌ها را با ارجاع به تحقیقات انجام‌شده، کارهای رقبا، و پیش کشیدن همکاری بخشی از اعضای مجموعه کارفرما در طراحی این پوستر آن‌ها را به سوی پذیرش تست این راهکار سوق دهد. آناهیتا گویی که به حرف‌های فهیمی گوش نمی‌دهد و در ذهن خود یک راهکار بزرگتر را می‌پرورد دوباره بحث راه‌اندازی باشگاه مشتریان را پیش می‌کشد و هومن هم دوباره در پشتیبانی از ایده او، خودش هم ایده دیگری به این باشگاه مشتریان فرضی اضافه می‌کند. فرشاد، همکار فهیمی، هم به پشتیبانی از ایده‌ی آناهیتا و هومن می‌پیوندد و ایده‌هایی در تکمیل ایده باشگاه مشتریان نوجوان می‌دهد.

جمع مشغول بحث درباره ایده‌ها است که هومن زیر لب چیزی به والا، مدیر ارشد مجموعه، می‌گوید و والا هم به صدای نسبتا بلندی که من در سر دیگر میز می‌شنوم می‌گوید «اومده؟»، هومن پاسخ می‌دهد «آره. قرارمون شش و نیم بود». فرشاد و آناهیتا بدون اینکه توجهی به مکالمه اخیر هومن و والا داشته باشند دارند درباره ایده فرشاد برای باشگاه مشتریان با هم تبادل نظر و یکدیگر را تایید می‌کنند و فهیمی هم تلاش دارد باز از دل تحقیقات دیزاین صورت گرفته شاهدی در رد یا تایید ایده‌ها و عمدتا در رد ایده‌ها بیاورد. هر چه می‌گذرد ایده‌ها شاخ و برگ بیشتری پیدا می‌کنند و فهیمی هم دیگر تلاشی برای بحث و نقد نمی‌کند گویی امیدش را برای اینکه طرح نمونه‌سازی ایده پیشین به مرحله تست برسد، از دست رفته و وقتی که ایده‌پردازی‌های فرشاد و آناهیتا تمام می‌شود فقط این توضیح را اضافه می‌کند «ما به چشم یه چیز سریع دیده بودیم که بتونیم پیاده اش کنیم. چون باشگاه هم شکل نگرفته، گفتیم امسال زمزمه‌اش رو بکنیم که بدونن شکل گرفته و در زمستون تست کنیم که برای تابستون بعد آماده باشه بدونیم کجاها بهشون تخفیف میدیم و چی میدیم.» و توضیح می‌دهد که در طراحی راه‌حل تیم می‌خواهد به «راه‌حل ممکن» برسد نه لزوما راه‌حل ایده‌آل و درباره «اولویت آزمودن ایده‌ها» در طراحی توضیح می‌دهد.

والا که توضیحات فهیمی را شنیده است، بی‌مقدمه به کمک او می‌آید و مسیر گفتگو را به سمت تست راه‌حل پیشنهادی فهیمی برمی‌گرداند، درست بر خلاف روند ایده‌پردازی که در جلسه جریان داشت. والا پیشنهادی برای انتخاب نقطه شروع تست دارد و به این ترتیب، کاملا عملگرا و همزمان کاملا بی‌توجه به ایده‌هایی که از تیم خودش تا الان می‌شنید از هومن می‌پرسد «میشه این فرم‌ها رو بدیم به کافه مجموعه؟». هومن بی‌اینکه بحثی درباره ایده‌های قبلی کند، در موافقت با او می‌گوید «طبیعی‌تر میشه». فرشاد هم به این گفتگو اضافه می‌شود و این بار به طرح پیشنهادی برای تست یک ایده اضافه می‌کند «یا مسیر دیجیتال براش پیدا کنیم». این ایده‌پردازی دوباره‌ی فرشاد دو پیامد قابل پیش‌بینی دارد که اتفاق هم می‌افتد، اول اینکه آناهیتا دوباره با این ایده تازه موافقت می‌کند و دوم اینکه فهیمی دوباره پیشنهاد می‌دهد در این مرحله ایده را بزرگتر نکنند و همین راه‌حل فعلی را تست کنند. این اولین باری نیست که تکرار این الگو را دیده‌ام. اینکه طراح تلاش می‌کند تا ایده‌ای زودتر به مرحله تست برسد اما کارفرما برای تست راهکار نگران است و خودآگاه یا ناخودآگاه می‌خواهد مدام ایده‌ی تست را کامل و کامل‌تر کند تا احتمال آسیب دیدن برند مجموعه‌اش را با انجام این تست پایین بیاورد. بنابراین کارفرما در این مسیر پیش می‌رود که جلوی تست راهکار فعلی تا رسیدن به راهکار بهتر را بگیرد، اما معلوم نیست که چه قدر کامل شدن مطلوب است و کی به آن راهکار بهتر برای تست می‌رسیم. از طرف دیگر، طراح ترجیح می‌دهد ایده را در مراحل پایین‌تر و قبل از سرمایه‌گذاری سنگین مالی و زمانی در عمل تست کند و به باورش این‌طور زودتر به خروجی ممکن مطلوب می‌رسیم. اما توافقی در این‌باره بین طراح و کارفرما نیست و ابزار یا شروط از پیش مشخصی هم وجود ندارد که تعیین کنند آیا الان توافق داریم که می‌توان این راهکار را تست کرد یا نه.

به هر حال به نظر می‌رسد که اصرار فهیمی بر تست راهکار موجود با پشتیبانی والا به نتیجه رسیده است و جمع روی همین ایده موجود و کمی بهبود آن بحث می‌کنند. 

• آناهیتا: آره تاریخه [بازه مشخصی که برای ثبت‌نام پیشنهاد شده] رو برداریم. 
• هومن: حداقل فرم رو پر کنن حالا.
• والا: ببینیم عکس العمل‌شون چیه اصلا.
• هومن [با خنده]: اینا که از هر راهی برای ورود استفاده می‌کنن.
• آناهیتا. من خودم رو جاشون میذارم … [اینجا متوقف می‌شود چون فرشاد می‌گوید]
• فرشاد: شما نمی‌تونین خودتون رو جاشون بذارین … حالا شایدم این خودش یه فیلتری ایجاد کرد که بقیه این موضوع رو بشنون و اصلا طرف این مجموعه نیان.
• هومن [رو به فهیمی]: هر وقت اینا نهایی شد یه چیزی به ما بدین شروع کنیم باهاش.
• فهیمی: می‌خواین پرینت کنیم پوستر رو؟

به نظر می‌آید بالاخره به نقطه توافق شکننده‌ای رسیده‌ایم. مشخص است که هومن هنوز هم تست راهکار فعلی را نپسندیده است. دوباره به پوستر نگاهی می‌اندازد و با مکث و تردید می‌گوید «اینکه اطلاعات می‌گیرن …» ولی بقیه حرفش را نمی‌گوید؛ اگر می‌گفت هم لابد چیزی شبیه این بود که «یه جوریه». فهیمی در جوابش می‌گوید «الانم زنگ میزنن پدر مادرا بدتر میشه». هومن با همان نگاه مردد به پوستر سکوت می‌کند اما والا در همین نقطه، این گفتگو را با یک جمع‌بندی می‌بندد و می‌گوید «بریم با همین، از دلش چیز یاد می‌گیریم و اصلاح می‌کنیم» و سپس رو به فهیمی می‌گوید «پس این رو بریم و با هم شروع کنیم. فقط با تیم هومن هماهنگ باشین». فهیمی در پاسخ «بله» ای می‌گوید و والا بلافاصله بعد از آن می‌پرد به موضوع بعدی برای بحث «بعدی چیه؟».

دلم می‌خواست می‌توانستم پیشنهاد یک جلسه ایده‌پردازی جمعی را بدهم که هم تیم کارفرما هم تیم طراح در آن حضور داشته باشند تا اگر هم نه ایده، دست کم حرف‌ها و ملاحظات دو طرف درباره تست ایده، فرصت بیشتری برای مطرح شدن داشته باشند. فرضم این است که جلسات ایده‌پردازی به خاطر ماهیت نسبتا سهل‌گیرانه‌ای که در بیان نظرات افراد ایجاد می‌کنند، گاه می‌توانند بهانه بیان حرف‌های نگفته باشند اما از ترس اینکه برنامه مدیر تیم طراحی را برای این پروژه به هم نزنم سکوت می‌کنم.

پرده دوم – بخش یکم، صبح

دو هفته از جلسه‌ای که در آن به توافق شکننده برای تست راهکار فعلی رسیدیم می‌گذرد. همراه با سیما به خود مجموعه آمده‌ایم تا مدیر اجرایی پاساژ، محمدی، و مدیر حراست پاساژ، اژدری، را در جریان این تست قرار دهیم و بشود از همین امروز نصب پوستر و دادن فرم‌ها را آغاز کرد. دو هفته‌ی دیگر تابستان به پایان می‌رسد و با بازگشایی مدارس و کم شدن تعداد نوجوان‌ها در مجموعه فرصت خوب تست از دست می‌رود. روز جلسه، ورودمان به مجموعه مصادف است با مشاهده چند بلوک بزرگ جلوی مجموعه. اول تصور می‌کنیم مجموعه پلمپ شده ولی این‌طور نیست و تیم اجرایی از جمله مدیرانی که با آن‌ها جلسه داریم، درگیر حل اختلافی با شهرداری منطقه‌اند. به هر حال، جلسه ما با مدیران تقریبا سر وقت آغاز می‌شود. محل جلسه اتاق کوچکی در یکی از طبقات غیرتجاری است که شباهتی به اتاق‌های مدیریتی معمول ندارد. دو میز کار بزرگ در کنار هم قرار دارند که یکی میز منشی است و پشت دیگری مدیر داخلی مجموعه با یک تی‌شرت و شلوار مشکی نشسته است. کنار و روبروی میزها چند صندلی برای مراجعان وجود دارد و وقتی مدیر حراست که او هم تی‌شرت و شلوار مشکی پوشیده است به جمع اضافه می‌شود روی صندلی کنار میز مدیر مجموعه می‌نشیند و جلسه آغاز می‌شود.

فضا یا نمایشگری برای ارائه فایل وجود ندارد، ما روی دو صندلی روبروی میز مدیر نشسته‌ایم، سیما برای ارائه فایل پوستر و فرم‌ها، لپ‌تاپ را روی پاهای خودش گذاشته و صفحه نمایش را کمی به سوی مدیران برگردانده که آن‌ها هم مراحل و جزئیات فرم‌ها را ببینند. گاهی هم که مطالب ریزتر نوشته شده‌اند برمی‌خیزد، لپ‌تاپ را روی دست می‌گیرد و نزدیک مدیران می‌رود و آن‌ها هم گاه ایستاده و گاه نشسته مطالب ریزتر را نگاه می‌کنند.

در مدتی که در این اتاق مشغول ارائه پیشنهادها هستیم، بارها و بارها افراد مختلف آشنا و ناآشنا در اتاق را می‌زنند و هر کدام سوالی می‌پرسند «دفتر مدیریت اینجاست؟» «آقای فلانی کی میان؟»، «این نامه رو میشه امضا کنین الان؟»، «سربرگ دارین؟» و با اینکه جواب می‌شنوند «الان اینجا جلسه است» گاه همچنان به سوال خود ادامه می‌دهند. مراجعان گیج می‌شوند، گویی انتظار ندارند چند نفر در چنین فضایی مشغول برگزاری جلسه باشند! ولی به هر حال پاسخ گرفته و نگرفته می‌روند و جلسه ادامه می‌یابد.

دو مدیر، در میانه صحبت‌های سیما، وقتی او نظرشان را می‌پرسد و مکث می‌کند تا پاسخشان را بشنود، پیشنهادهای خودشان را می‌گویند. این پیشنهادها گاهی درباره ظاهر کار است مثل اینکه «حالا چرا رنگ مشکی داره پوستر؟ غمگین نیست؟»، گاهی برای حفظ ظاهر مجموعه است مثل اینکه «[واژه] مصرف رو بردارین، بذارین تردد غیرضروری در راه‌پله‌ها» که گرچه ابهام را بیشتر می‌کند ولی به نظرشان «مصرف صورت خوشی ندارد»، گاهی تکرار خاطرات ناخوشایندی است که با نوجوان‌ها داشته‌اند «- یهو می‌بینی یه نفر از دو تا ده شب هست و چندبار ورود و خروج می‌کنه – فرق می‌کنه دو بار اومده یا ۱۵ بار. ۱۵ بار مشکل ایجاد می‌کنه برای مجموعه ما»، و گاهی هم پیشنهادهایی است که مدت‌ها در ذهن خودشان داشته‌اند و در این فرصت بیانش می‌کنند‌ «تو این جمع‌ها دو نفر لیدر هستن. اونا رو حذفشون کنیم بقیه رو میشه کنترل کرد. با این آنالیز که شناسایی کنیم ده تاشون رو برای سال بعد همیار پلیس کنیم مثلا» که پیشنهادهای خوبی هم نیستند و انقدر یکطرفه‌اند که می‌توان تصور کرد چه قدر تجربه نوجوان‌ها از مجموعه را منفی می‌کند. اما این پیشنهادها هر چه هستند، از جانب سیما که نماینده رسمی تیم طراحی در این جلسه است، چندان پاسخی نمی‌گیرند. او بیشتر سکوت می‌کند و صرفا پیشنهادهای مدیران را می‌شنود و صحبت مدیران که بین خودشان تمام شد، در ارائه پیش می‌رود و بخش بعدی پوستر یا فرم یا فایل مربوط را نشان می‌دهد. به عبارتی، گفتگویی بین طراح و مدیران در جریان نیست، ارتباطی است که دو طرف دارد ولی دوطرفه نیست و هر طرف دارد کار خودش را انجام می‌دهد که این جلسه برگزار شده باشد.

اگر فهیمی در جلسه با مدیران ارشد تلاش داشت علت هر انتخاب تیم طراحی را توضیح دهد، سیما از خیر ارائه این توضیح به مدیران میانی گذشته است و اشاره‌ای هم به شواهدی که از تحقیقات به دست آورده‌اند نمی‌کند. حتی با ایده‌های عجیبشان هم مخالفتی نمی‌کند، البته که موافقتی هم نمی‌کند. او فقط دارد ارائه می‌کند، انگار کل جلسه یک «تعارف» است که زودتر باید تمام شود. البته گاهی هم سوال‌هایی می‌پرسد مثل اینکه آیا مدیران نظری درباره متنی که برای سیاست برخورد با نوجوانان متخلف نوشته شده، دارند یا نه؟ ولی انگار مدیران هم مایلند بیشتر با هم حرف بزنند تا با سیما. در پاسخ به این سوال شروع می‌کنند با هم تبادل نظر کردن و آخر هم سر از خاطرات پیشین و پیشنهادهای «مثل همیار پلیس» در می‌آورند. انگار که این جلسه برای مدیران «فرصت» بیان ایده‌های خودشان است که در مجموعه کمتر شنیده شده. با اینکه این جلسه خاص به بررسی این ایده‌ها ارتباطی ندارد و برای آزمودن طرح دیگری برگزار شده. وقتی نوبت به تمرکز کردن روی طرح فعلی می‌رسد، آن‌ها ایده‌ای درباره جزئیاتش ندارند چون با ایده‌های قبلی خودشان جور نیست و آنقدر هم تصوری از این طرح جدید در ذهنشان شکل نگرفته که درباره جزئیاتش با اطمینان نظر بدهند:

• سیما [روی لپ‌تاپ نشان می‌دهد]: این شیتیه (برگه‌ایه) که ثبت‌نام می‌کنن.
• محمدی: همین که بگیم ثبت نام کنین حس خوبی دارن.
• اژدری: باید بهشون بگیم برای اینکه خودتون راحت باشین یا غرورتون آسیب نخوره بیاین ثبت‌نام کنین [و لبخند می‌زند و می‌گوید] چون مغرورند.
• محمدی: اونی که عربده کشی می‌کنه باید عضویتش باطل بشه.
• اژدری: ولی نوع تخلف فرق داره. بار اول بار دوم گوشزد.
• سیما: ولی با دو بار به صورت کلی موافقین؟
• اژدری: آره. با سه بار هم موافقیم. وقتی داریم این سمتی میریم بذار بها بشون بدیم.
• محمدی: با دوستی میشه کمترش کرد. 
• سیما: حالا بار دومش شد…
• محمدی: به نظرم بار دوم بگیم تذکر جدیه و مثلا یه بازه شش ماهه نمی‌تونه بیاد. 
• اژدری: شماره پدر و مادر رو بگیریم؟
• محمدی: فایده‌ای داره؟

و این تبادل نظر همراه با ابهام کمی ادامه دارد تا وقتی که باز هم برای بار چندم در این جلسه کسی در را باز می‌کند که این بار آشنا است و بعد از سلام می‌آید چیزی را برمی‌دارد و با ایما و اشاره با مدیران صحبت می‌کند و می‌رود. از صحبت‌های مدیران این طور برمی آید که گرچه قرار است این جلسه صرف پرداختن به جزئیات راهکار فعلی و هماهنگی قبل از آزمودن آن شود، ولی تبادل نظر و ابهام‌های مدیران فراتر از جزئیات و درباره کلیات راهکار‌های دیگر و فرایند اجرای آن‌هاست.

تقریبا ۴۰ دقیقه که از جلسه گذشته است، سکوتی میان افراد برقرار می‌شود، سیما آنچه را می‌خواست ارائه کرده است و زیر لب مروری می‌کند بر آنچه که باید در جلسه می‌گفته و موارد را برای خودش برمی‌شمرد، مدیران هم ظاهرا قصدی برای اضافه کردن نکته جدیدی یا ابهام جدیدی ندارند و با بیان اینکه «حالا بریم جلو، باگ‌هاش رو بگیریم» و «آره، تسته» کفایت گفتگوها در این باره را اعلام می‌کنند. در این لحظه، سیما در کمال تعجب من به مدیران می‌گوید که پوستر و فرمی که الان دیده‌اند و درباره‌اش نظر داده‌اند، قبلا پرینت شده است و «اگر الان بتونیم شروع به تست کنیم خوبه». مدیران واکنشی نشان نمی‌دهند، شاید آن‌ها هم از جلسه امروز همان انتظار یک «تعارف» که باید بگذرد را داشته‌اند چون بدون اینکه واکنشی منفی به این گفته داشته باشند با سیما درباره اینکه از چه زمانی می‌توان شروع کرد حرف می زنند. در فرصتی که منشی به محمدی چیزی می‌گوید و حواس او موقت از گفتگوی مشترکمان پرت می‌شود، زیر لبی از سیما می‌پرسم که «می‌خوای دوباره پوستر و فرم رو چک کنی که چیزی جا نیفتاده قبل شروع؟» که او هم زیر لبی با ایما و اشاره به من می‌گوید «فرم‌ها چاپ شده». محمدی که دوباره به گفتگو برمی‌گردد با سیما درباره مکان نصب پوستر در پاساژ حرف می‌زنند و با این گفته‌ی محمدی که «پس منوط میشه برای ما بفرستین» جلسه تمام می‌شود. گرچه سیما در پاسخ می‌گوید «فرم و پوستر رو ادیت می‌کنم و می‌فرستم»، دست کم من می‌دانم که قرار نیست ویرایشی در کار باشد و احتمالا کارفرما هم می‌داند. 

پرده دوم – بخش دوم، عصر

عصر همان روز، با پوستر و فرم‌های از قبل چاپ‌شده به پاساژ برمی‌گردیم، دم در منتظر محمدی و اژدری می‌شویم که برای هماهنگی نصب به ما بپیوندند. می‌آیند و پوستر چند دقیقه‌ای در مکانی که توافق شده، قرار می‌گیرد. حالا که پوستر در مکان خودش قرار گرفته، محمدی و اژدری به هم نگاه می‌کنند، انگار که متن پوستر وقتی در فضای پاساژ قرار گرفت معنی دیگری گرفته باشد و حساسیتشان روی متن پوستر بالا می‌رود، اژدری می‌گوید «بقیه مشتریامون فکر می‌کنن مال اونا هم هست». دور تا دور ما، کارکنان و افراد دیگری از پاساژ هم آمده‌اند و پوستر را نگاه می‌کنند. پوستر جلوی در ورودی نصب شده، جایی که بلافاصله بعد از ورود به پاساژ قابل مشاهده است. چند مشتری از راه می‌رسند، متن آن را می‌خوانند، مخاطب پوستر «دوست جوان من» است، در نتیجه نه فقط نوجوان‌ها بلکه طیف وسیعی از مشتریان که خود را جوان به حساب می‌آورند آن را می‌خوانند، بعضی توجهی نمی‌کنند، بعضی فقط تعجب می‌کنند، یکی دو نفر هم پایشان را سست می‌کنند انگار نمی‌دانند که الان باید چه کنند ولی به هر حال آن‌ها هم بی‌خیال می‌شوند و راه خود را می‌روند.

در این بین، یک مرد جوان تیشرت و شلوار لی پوش که ساک پارچه‌ای در دست دارد وارد می‌شود، متن پوستر را می‌خواند. محمدی با او سلام و علیکی می‌کند و بعد از او می‌پرسد «خوندی؟». مرد تازه وارد که روز بعد می‌فهمم یکی از کارکنان یکی از رستوران‌های اجاره‌داده‌شده در پاساژ است با لحنی شبیه لات‌ها متن پوستر را مسخره می کند «کارت ندارن. عقده مگه شناسنامه می‌خواد؟». اژدری هم حالا به لحن طنزی می‌گوید «امشب (شبکه) منوتو رو ببین. حتما ما رو نشون میده». بقیه جمع هم به حرفش می‌خندند. محمدی با احتیاط رو به ما می‌گوید «نزدیک ۲۵ شهریور هم هست. فکر نکنن مال اونه». اژدری هم با او موافق است و می‌گوید «موقع خوبی نیست. ما که این همه صبر کردیم یه کم دیگه هم صبر کنیم تا مهر بهتره». و حالا هر کسی چیزی می‌گوید «جو مناسبی نیست»، «توئیت می‌خوره»، «ذهنا میره به این سمت که اطلاعات داری جمع می‌کنی»، «فقط راهنمایی کنن»، «آره، حالا اونم باز …».

همان مرد تازه وارد باز هم با لحن مسخره کردن بلند می‌گوید «دیگه دیر شده برای این. قبلا باید فکرش رو می‌کردین!». لحنش به من برمی‌خورد. عصبانی شده‌ام، نیمه به سمت او برمی‌گردم و با کمی اخم نگاهش می‌کنم. فکر می‌کنم خودش احتمالا متوجه نشده ولی محمدی و اژدری باید متوجه شده باشند. از خودم می‌پرسم «اصلا کسی که به ما معرفی نشده و نمی‌دانیم کیست و جایگاهش چیست و احتمالا اصلا نمی‌داند که این پوستر یکبار در سطح مدیران ارشد و بار دیگر در سطح مدیران میانی مجموعه نشان داده شده است، چه حقی دارد که با این لحن این کار را مسخره کند. چرا محمدی باید به این شکل، او را وارد فرایند نظر دادن درباره این پوستر کند؟ هنوز که از مخاطبان اصلی کسی این پوستر را ندیده!». با اینکه عصبانیم، می‌دانم که فارغ از لحن این مرد ناشناس، همان آزمونی که باید اتفاق می‌افتاد اتفاق افتاد، فقط آن‌قدر ناآماده و ناهماهنگ که قبل از اینکه بازخورد کافی از مخاطب اصلی دریافت شود، تمام شد.

محمدی پیشنهاد می‌دهد که تا چند روز دیگر صبر کنیم و با موافقت جمع، پوستر را بر می‌دارد و به سمت در ورودی دیگر پاساژ می‌رود و بقیه هم به دنبالش می‌روند و ما هم. اژدری هم جلوتر از من و سیما دارد می‌رود. در فاصله‌ی بین دو در، سیما از من می‌پرسد «نظر شما چیه؟». می‌گویم که به نظرم نگرانی‌شان درباره تاریخ درست است و اینکه شاید مخاطب پوستر هم باید مشخص‌تر باشد. این را کمی بلند می‌گویم که مدیران بشنوند و فکر نکنند که با این مخالفت، الان گاردی گرفتیم یا چیز بدی اتفاق افتاده و نگرانی‌شان درک می‌شود. 

به پله‌ها که می‌رسیم آن مرد تازه‌وارد به سمت پایین می‌رود. از سیما می‌پرسم که این مرد چه کسی بود و او هم با لحنی که مشخص است از رفتار مرد ناراحت شده است، می‌گوید «کی هست اصلا؟». دم در دیگر که می‌رسیم محمدی از نگرانی‌ای حرف می‌زند که این همه مدت انگار آن را درنیافته بود تا موقعی که پوستر را جلوی در دید و به ذهنش رسید که این مشکل به وجود می‌آید و حالا انگار آن را به وضوح دیده است «پلیس اینجا میاد و میره. بیشتر این اعتراض‌ها رو هم بچه‌های همین سنی می‌کنن. می‌فهمه ما اطلاعات جمع می‌کنیم میاد میگه اطلاعات رو بده به من. می‌خوایم چی کار کنیم؟». اژدری هم با او موافق است و می‌گوید «آره. اطلاعات مهمی جمع نکنیم». بیشتر نگرانی‌ها متوجه این قسمت از پوستر است که نوشته است «نیاز به ارائه شناسنامه برای ثبت نام است» و بنابراین تازه شروع می‌کنند که درباره آن هم‌فکری ‌کنند. «میشه face ID  باشه»، «یا شماره …»، و … .

به هر حال محمدی به سیما پیشنهاد می‌دهد که دوباره با آقای فهیمی و آقای هدایتی (هومن) صحبت کند و می‌گوید «من خودمم نظرم رو بهشون میگم» و باز هم تکرار می‌کند که «حداقل حالا یکی دو روز رو صبر کنیم [و با مکث اضافه می‌کند] اگر گفتن بذارین، می‌ذاریم. من میگم نه ولی اگر به این جمع‌بندی رسیدن که بذاریم، می‌ذاریم». سیما چاره‌ای جز موافقت ندارد. محمدی به پوستر اشاره می‌کند و می‌گوید که «من این رو میذارم دفتر. باز شما از آقای فهیمی و هدایتی هم بپرسید». از خودم می‌پرسم که این پرسش از هدایتی و هماهنگی بین محمدی و هدایتی چرا الان باید اتفاق بیفتد؟ چرا همان هفته گذشته بین مدیر ارشد و مدیر میانی مجموعه هیچ توافقی درباره سیاست مجموعه درباره این راهکار اتفاق نیفتاده؟ به نظر می‌رسد که بین مدیران ارشد و میانی هم ارتباط دو طرف دارد ولی باز هم دوطرفه و تعاملی نیست. 

در جلسه مدیران ارشد، با اینکه هومن نسبت به این پوستر نقد داشت، اما با قطع سخنش از طرف والا و بیان این جمله که «حالا تسته، باگ‌هاش رو در میاریم» کار به ظاهر پیش رفت. در جلسه امروز صبح هم مدیران میانی توافقی درباره پوستر نداشتند ولی باز هم همان توجیه «تسته. باگ‌هاش رو می‌گیریم» مطرح شد و همان طور پیش رفت. ولی در عمل کاری از پیش نرفت و در دقایق اول عملی کردن آزمون متوقف شد. در ذهنم چنین تصور ناامیدانه‌ای از اجرای آزمون نداشتم. فکر می‌کردم اگر هم به آزمون کردن برسد، دست کم این فرصت وجود دارد که طرحی که تیم طراحی برای راهکار ریخته است، در همان گام‌های پیش‌بینی‌شده، چند روزی انجام شود و بعد با توجه به بازخوردها گام بعدی از راه برسد ولی در گام صفر همه چیز کاملا متوقف شد تا زمانی که دوباره این راه برای همین مرحله تکرار شود. شاید این بار با توافق محکم‌تری.

پرده سوم

یک هفته بعد از ناموفق پیش رفتن تست راهکار، دوباره جلسه‌ای در دفتر مدیریت ارشد مجموعه با همان ترکیب قبلی از حاضران برپاست. در این جلسه هم قرار است چند کار که همزمان برای مجموعه در حال انجام است، مرور شود. ریتم جلسه شبیه به جلسه قبل است؛ تیم طراحی شروع به صحبت و ارائه یک کار می‌کند، حاضران از طرف کارفرما بر اساس شنیده‌ها شروع به ایده‌پردازی می‌کنند، تیم طراح سعی می‌کنند بحث را روی موضوع مطرح شده نگه دارند، دوباره حاضران از طرف کارفرما ایده‌های جدیدی مطرح می‌کنند، دوباره تیم طراحی شواهد و نتایج تحقیقات را توضیح می‌دهند و باز هم تیم کارفرما ایده‌های دیگری که خودشان دارند یا دیگر مشاوران مجموعه پیشنهاد داده‌اند را مطرح می‌کنند، تا زمانی که دیگر این بار خود والا، با مشاهده این روند بحث را متوقف می‌کند و پیشنهاد می‌دهد که در جلسه دیگری، تیم کارفرما و تیم طراحی اول درباره آنچه برای رضایت مشتری مطلوب است به توافق برسند و بعد درباره روند کار و ایده‌ها با هم توافق کنند.

مانند دفعه قبل، الان که وقفه‌ای افتاده، می‌توان بحث ایده مربوط به نوجوان‌ها را مطرح کرد. باز هم بیشتر زمان جلسه گذشته است که نوبت به این موضوع می‌رسد. این بار ملیکا از فرصت استفاده می‌کند و در گوشی به فهیمی این موضوع را یادآوری می‌کند و فهیمی «آها»ی آرامی می‌گوید که به این معنی است که یادش افتاده که این موضوع هم هست و بعد رو به جمع اشاره‌ای به اتفاقی که روز تست راهکار افتاده می‌کند و می‌گوید «برای نوجوان‌ها هم همه چی رو آماده کردیم منتها باید بذاریم برای بعد، توی مهر». والا قبلا از طریق مدیران میانی در جریان واقعه قرار گرفته و به روال جلسه قبل فقط موافقت می‌کند و می‌گوید «آره بذاریم توی مهر»، هومن و آناهیتا هم به روال جلسه قبل راهکار فعلی را نقد می‌کنند و دوباره بحث ترسناک بودن این راهکار و لحن محتوای پوستر را برای نوجوان‌ها به میان می‌کشند و از خاطرات و تجربه‌های شخصی خودشان در پاساژهای دیگر در زمان‌های دورتر که خودشان جوان‌تر بودند و تفاوت تجربه‌شان با نوجوان‌های حال حاضر تعریف می‌کنند.

در همین حال، اعضای تیم کارفرما در حال جمع کردن وسایل برای رفتن هستند، جلسه رسمی عملا تمام شده است. والا جلسه را ترک کرده، آناهیتا سر پا ایستاده که برود، هومن هم به کسانی که از بیرون اتاق صدایش می‌کنند دارد جواب می‌دهد که «الان میام». با این حال گفتگو هنوز بر سر این موضوع و موضوعات دیگر ادامه دارد و فهیمی تصویر پوستر را هم دوباره روی تلویزیون اتاق جلسه آورده است. هومن انگار که بار اولی است که این پوستر را می‌بیند یکدفعه می‌گوید «شما تو پوستر گفتین شناسنامه باید نشون بدن»، فهیمی در پاسخش یادآوری می‌کند که جلسه پیش این پوستر را دیده‌اند که واقعا هم این طور هست و ۲۰ روز پیش همین پوستر را در چنین جلسه‌ای نشان داده، و دقیقا در همین حال و هوا هم نشان داده است یعنی زمانی که مدیران در پایان جلسه آماده رفتن بودند و همچنان که در حال جمع کردن وسایلشان بودند، نگاهی هم به پوستر می‌انداختند. اما هومن می‌گوید که «من این رو ندیدم!». بعید هم نیست که واقعا ندیده باشد با اینکه واقعا نشان داده شده، چون بین نشان دادن و دیدن آنچه نشان داده شده فاصله است. نزدیک به پایان جلسه و در صرافت رفتن از جلسه با ذهنی پر از ایده‌های دیگر که موافق ایده فعلی تیم طراحی هم نیست، احتمال بالایی دارد که «دیدن» اتفاق نیفتاده باشد. همین حالا هم دو جمله بعد از «این رو من ندیدم»، در کشاکش رفتن، صحبت‌های در جریان به موضوع کاملا متفاوتی می‌پرد و دوباره بعد از چند جمله، صحبت‌ها به موضوع نوجوان‌ها برمی‌گردد.

هومن در این‌باره باز هم به گفتگویی که با یک نفر خارج از تیم طراحی، این بار یک دوست که در حوزه آی‌تی کار می‌کند، درباره نوجوان‌ها داشته ارجاع می‌دهد که برای مدیر حراست مجموعه هم فرستاده تا بشنود. هومن فکر می‌کند که مشکل راهکار فعلی، عدم توجه تیم طراحی به لایه‌های عملیاتی است «اگر به لایه‌های عملیاتی توجه نکنیم دو جزیره متفاوتیم». فهیمی و ملیکا هم در این باره شروع به گفتگو و نظر دادن می‌کنند ولی هومن جوابی به آن‌ها نمی‌دهد و وارد گفتگو نمی‌شود، تلفنش هم زنگ خورده و او گرچه چشمش به ملیکا و فهیمی و گفتگویشان است، دارد جواب تلفنش را تلگرافی و کلمه به کلمه می‌دهد. تلفنش که تمام می‌شود هومن می‌گوید «جلسه‌مون تمومه». در راه بیرون رفتن از اتاق و از ساختمان چند کلمه دیگری فهیمی و هومن حرف می‌زنند ولی باز هم به موضوعات دیگر و هماهنگی‌های مربوط به آن‌ها پریده‌اند و گفتگوی قبلی درباره نوجوان‌ها دیگر ادامه پیدا نمی‌کند.

گرچه موضوع نوجوان‌ها باز هم در این جلسه مطرح شد اما باز هم به توافق مشخصی درباره چگونگی پیشبرد کار نرسید. به عبارتی، مسیر گفتگو نه توسط کارفرما نه توسط تیم طراحی به سوی تمرکز درباره این موضوع و به نتیجه رسیدن درباره اقدام بعدی در این باره هدایت نشد. نقدی صورت گرفت که حتی فرصت پرداختن به آن به طور مفصل‌تر دست نداد، راهکار، نقد و رد شد ولی پیشنهادها و نقدهای پراکنده به سمت و سوی جدید یا طرحی از راهکار جدید نرسید.

به عبارتی، در ابتدای این بازه یک ماهه، راهکاری وجود داشت که قصد تیم طراحی بر آزمودن آن بود، با این هدف که زودتر به اجرا نزدیک شود و در پایان ماه، تیم طراحی بتواند از خروجی این ماه کار تیم دفاع کند و نشان دهد که تیم صرفا پیشنهاددهنده راهکار نیست بلکه توان پیشبرد پیشنهاد به سوی اجرا را هم دارد. تلاش سیما در جلسه با مدیران میانی هم بر این بود که زودتر در مسیر پیشبرد راهکار و آزمون و بهبود آن قرار گیرند اما ذهن مدیران چه در سطح ارشد، چه در سطح میانی، هنوز از راهکارهایی که می‌توانستند وجود داشته باشند رها نشده است. آن‌ها خود را در راهکار پیشنهادی شریک نمی‌بینند و به آن به دیده شک می‌نگرند و راهکارهای پیشنهادی خودشان هم صرفا پیشنهادهایی پراکنده و ناقص است که در فرایند طراحی راهکار فرصت مطرح شدن و تمکیل شدن یا حتی با قاطعیت رد شدن پیدا نکرده‌اند.

این پیشنهادهای پراکنده در سطح مدیران ارشد از نظر تعداد بیشترند. آن‌ها تقریبا از هر جلسه با هر مشاوری که دارند، یا از هر تجربه شخصی خودشان در پاساژهای دیگر، یا حتی از خوانده‌ها و دیده‌های آنلاین‌شان ایده‌هایی در ذهن دارند که مخزنی تمام‌نشدنی از ایده‌ها برایشان ساخته است. حتی به نظر می‌رسد که هنگام نقد راهکار پیشنهادی تیم طراحی، مدیران هر دو سطح، آن را با ایده‌هایی که از جاهای دیگر الهام گرفته‌ و در ذهن دارند، مقایسه می‌کنند چون شیوه نقد راهکار پیشنهادی بیش از آنکه به شکل پیشنهاد جزئیات اجرایی‌تر برای آزمودن آن باشد، به شکل رقیب تراشیدن برای راهکار از بین ایده‌هایی است که اجرای آن را قبلا دیده‌اند یا بهتر می‌توانند تصورش کنند. به این ترتیب، آن‌ها شباهتی بین این ایده با مخزن ایده‌هایشان نمی‌یابند و در غیاب تاییدی بر اجرایی بودن این راهکار ، خودآگاه یا ناخودآگاه مسیر آزمودن ایده را می‌بندند، شاید به این امید که تیم طراحی بالاخره راهکار آشناتری پیشنهاد دهد که اجرایش برایشان قابل تصور است. 

از طرف دیگر، نه‌تنها تیم طراحی که کارفرما هم برای رسیدن به راهکاری برای این موضوع و سایر موضوع‌هایی که پاساژ درگیر آن است، عجله دارد. اینکه اعضای کارفرما در تلاشند که از تمامی ایده‌های ورودی از مشاور و تجربه و مطالعه و پیشنهاد دوستان دور و نزدیک به راهکار برسند، نشان‌دهنده ضرورت حل شدن هر چه فوری‌تر مشکلات است. آن‌ها دارند به هر جایی که دستشان برسد، چنگ می‌اندازند که به راهکار برسند، چه این راهکار در توافق با راهکار تیم طراحی باشد یا نباشد. به نظر می‌رسد که راهکار تیم طراحی برایشان تنها یکی از مسیرهایی است که ممکن است به حل مشکل برسد. به عبارتی، تیم طراحی شاید بی‌آنکه خودش متوجه این جایگاه باشد، در وضعیت رقابت پنهان با راهکارهای دیگری که نظر کارفرما را بهتر جلب می‌کنند یا شاید بهتر ارائه می‌شوند و قابل اعتمادتر به نظر می‌آیند، قرار دارد. 

جدای از این، بین مدیران ارشد و میانی مجموعه هم گفتگوی موثری وجود ندارد. آن‌ها گرچه در رد راهکار پیشنهادی تیم طراحی توافق دارند، اما از ایده‌های یکدیگر درباره موضوع نوجوانان خبر ندارند. مدیران ارشد، ایده‌ها را از منابع بیرونی یا تجربیات شخصی خودشان مطرح می‌کنند و نظر مدیران میانی را در این باره در جلسه مطرح نمی‌کنند. مدیران میانی هم نظر مدیران ارشد درباره موضوع نوجوان‌ها را از تیم طراحی می‌پرسند. تیم طراحی می‌توانسته بهانه‌ای برای ایجاد این گفتگو باشد اما میدان‌دار این گفتگو نیست و رفتارش به عنوان واسطه گفتگو منفعلانه است.

از سویی، تیم طراحی نظرات مدیران ارشد را می‌شنود ولی لزوما مدیران ارشد و میانی را حتی در قالب جلسات طراحی راهکار کنار هم قرار نمی‌دهد که مستقیم حرف‌ها و پیشنهادهای هم را بشنوند. حتی در شکلی ساده‌تر، تیم نظرات مدیران ارشد را به موقع با حفط حدود اطلاع‌رسانی، به مدیران میانی منتقل نمی‌کند که آن‌ها چشم‌انداز شفافی درباره رویکرد کلی مجموعه در حل هر مسئله داشته باشند، شاید چون توافقی درباره میزان محرمانه بودن یا نبودن گفتگوهای تیم طراحی و تیم مدیران ارشد کارفرما وجود ندارد. از سوی دیگر هم، ایده‌ها و نظرات مدیران میانی چندان به مدیریت ارشد منتقل نمی‌شود. حتی می‌توان گفت نظرات مدیران میانی نفوذی در خود تیم طراحی هم ندارد چون پیش از شنیدن این نظرات، تیم به علت ملاحظاتی که درباره سرعت ارائه خروجی دارد، زمانی برای شنیدن نظرات مدیران میانی و لحاظ کردن نکات آن‌ها در طراحی راهکار ندارد. در گفتگوهای تیم طراحی با مدیران ارشد مجموعه، تجربیات مشتریان پاساژ که از تحقیقات استخراج شده مورد بحث قرار می‌گیرد ولی نظرات و تجربیات مدیران میانی مجموعه نه. به نظر می‌رسد که در تعامل با این کارفرمای خاص، نقش این دسته از ذینفعان فعالیت تیم طراحی، یعنی مدیران میانی مجموعه، در همراهی با راهکار پیشنهادی چندان جدی گرفته نشده است. درحالی که اگر تیم طراحی، مدیران میانی را جدی‌ترین هم‌پیمان‌های خود در آزمون و اجرای راهکار می‌دید و جلسه با آن‌ها را صرفا یک مرحله/تعارف که باید پشت سر گذاشت نمی‌دید، در هنگام بروز مشکل در تست راهکار به این سرعت پشتیبانی مدیران میانی را از دست نمی‌داد چون راهکار مورد آزمون پیشنهاد خود آن‌ها هم بود.

این ارتباط ضعیف سه جانبه بین مدیران ارشد، مدیران میانی و تیم طراحی باعث شده است که در ارتباطات دو طرفه بین این ذینفعان، همیشه جایی برای شماتت طرف غایب باز باشد و به ویژه شماتت‌ها متوجه تیم طراحی می‌شوند. برای مثال، گرچه مدیران ارشد و میانی با هم گفتگویی درباره راهکارهای احتمالی ندارند و مدیران میانی تیم طراحی را «فرصتی» برای رساندن ایده‌ها به گوش مدیران ارشد می‌دانند، هنگامی که تست راهکار شکست خورده است در صحبت با مدیران ارشد بر سر «ترسناک بودن راهکار تیم طراحی برای نوجوان‌ها» توافق دارند و آن را ناشی از ناهماهنگی عملیاتی تیم طراحی با مجموعه می دانند، ولی حرفی از ناهماهنگی نظری و عملی بین مدیران سطوح مختلف مجموعه به میان نمی‌آورند. این راهکار فعلی یکبار قبل از اجرا با هر کیفیتی هم که بوده تایید تست شدن را از مدیران ارشد گرفته است اما تا قبل از مراجعه تیم طراحی به مدیران میانی، آن‌ها حتی یکبار هم از جانب مدیران ارشد خود در جریان کیفیت و چیستی راهکار پیشنهادی تیم طراحی قرار نگرفته‌اند.

مسئله دیگر، عدم وجود روال استاندارد در جلسات تیم طراحی با مدیران ارشد و منفعل بودن تیم طراحی در مدیریت زمان این جلسات است. هر جلسه در این سطح، دستور جلسه‌‌ای بسیار لبریز از موضوعات مختلف دارد، مسائلی که هر کدام در سطح متفاوتی قرار دارند. بعضی مسائل بسیار جزئی و در سطح جزئیات یک راهکار هستند، بعضی دیگر در سطح مطرح شدن توافق‌های استراتژیک با پیمانکاران بیرونی، و بعضی هم در سطح چشم‌اندازهای کلی و استراتژی کلان کل مجموعه. به علاوه، این جلسات بیشتر تبدیل به فرصتی برای ایده‌پردازی‌های پر تعداد مدیران ارشد شده‌اند گویی که مدیران باور دارند هر بار باید تعداد زیادی ایده در این جلسات مطرح کنند تا تیم طراحی اجرایی شدن این ایده‌ها را پیگیری کند. 

به عبارتی، با اینکه این جلسات با هدف ارائه گزارش کار و هماهنگی بین مدیران ارشد و تیم طراحی برگزار می‌شوند و قرار است دستاوردهای تیم طراحی در آن مورد بحث قرار گیرد، ولی عملا در این جلسات، تیم طراحی در گوشه رینگ گیر افتاده و در آن‌ها، سیلی از درخواست‌ها و اولویت‌های متفاوت و ایده‌های رنگارنگ کارفرما در سطوح مختلف به سوی تیم طراحی جاری می‌شود که تیم حتی فرصت واکنش نشان دادن به خیلی از آن‌ها را هم ندارد و تمام طول جلسه باید صرفا شنونده درخواست‌ها و ایده‌های مدیران ارشد باشد. تنها کنشی که تیم بروز می‌دهد و آن هم توسط مدیر تیم تا اندازه‌ای انجام می‌شود این است که در بازه‌های کوتاه توقف این جریان سیل‌آسا، سعی کند از مسیر طی‌شده تیم از مرحله تحقیقات تا ایده‌پردازی و نمونه‌سازی بنابر شواهد و مدارک دفاع کند که این کار هم بسیاری وقت‌ها موفقیت آمیز نیست. 

جلسه مدام از موضوعی به موضوع دیگر می‌پرد، مدام نقد جدیدی یا ایده جدیدی مطرح می‌شود، زمان کافی برای رسیدگی مناسب به هر ایده یا نقد وجود ندارد، بحث در سطح انداختن توپ به زمین کارفرما یا طراح یا حتی مشتریان غایب باقی می‌ماند و به توافقی نمی‌رسد و هر جلسه همین روال تکرار می‌شود. وجود این روال نامناسب، مانع تمرکز روی رسیدن به یک راهکار مشخص یا رسیدن به یک مسیر توافق شده تا دستیابی به یک راهکار مشخص می‌شود. با اینکه مسئله عدم توافق کارفرما و طراح را والا هم شناسایی و مطرح کرد «ذهن ما [تیم کارفرما] و شما [تیم طراحی] از هم دور شده» ولی به اینکه خود روال برگزاری جلسات و دستور جلسات در رسیدن به این نقطه تاثیرگذار است، توجه نکرد و صرفا حل این مسئله را به «برگزاری جلسه دیگری» که زمانش هم معلوم نیست ارجاع داد در حالی که تکرار جلسه با همین روال فعلی، منتج به رسیدن به توافق نخواهد شد.

مدیران میانی هم ذهنشان از ایده دادن و پی راهکار دیگری گشتن رها نشده است. بخشی از این رفتار چنان که پیشتر اشاره شد به عدم درگیر شدن آن‌ها در فرایند طراحی راهکار برمی‌گردد اما بخش دیگری از این رفتار می‌تواند نشانه‌ای از شفاف نشدن صورت مسئله برای مدیران هم باشد. الگویی که در جلسات مدیران میانی با نماینده تیم طراحی، سیما، قابل مشاهده بود این است که هر وقت مدیران به یک «نمی‌دانم» برمی‌خوردند، به خاطراتی که از مسئله‌شان یا تعاملشان با نوجوان‌ها داشتند برمی‌گشتند و دوباره سعی می‌کردند مسئله را باز کنند در پی کاویدن اینکه راهکار چه می‌تواند باشد «شماره پدر و مادر رو بگیریم؟»، «با دوستی میشه کمترش کرد…». اینجا نقش طراح می‌تواند کمک به مدیران برای رسیدن به توافقی درباره نقاط اهرمی تاثیرگذار بر تجربه کاربر با توجه به شواهد تحقیقاتش باشد. به این ترتیب طراح می‌تواند از مدام باز شدن مسئله و دوباره باز شدن مسئله در ذهن کارفرما قبل از تست شدن راهکار پیشنهادی جلوگیری کند. در واقع نیاز بود که در جلسه با مدیران میانی، سیما بتواند با توجه به نتایج تحقیقات و شواهد مدیران میانی را با توجیه پشت این راهکار فعلی همراه کند و بگوید که به چه علت این راهکار احتمالا مورد خوبی برای آزمودن باشد. ولی مدیران میانی، نه قبلا به اندازه کافی در زمان باز شدن صورت مسئله مشارکت داشته‌اند که بتوانند الان با راهکار همدلی کنند، نه الان توجیهات رسیدن به این راهکار را می‌شنوند، در نتیجه در این مرحله شخصا مدام به باز کردن صورت مسئله برمی‌گردند.

در اصل، علت ایجاد این چرخه معیوب مطرح شدن نقدها و پیشنهادهای پراکنده بدون رسیدن به توافق مشخص، تعریف نکردن شیوه ارتباط تیم طراحی در هر سطح با مدیران و کارکنان مجموعه است. اینکه تیم طراحی در این مجموعه چه نقشی دارد، هر جلسه در هر سطح با چه هدفی برگزار می‌شود، چه خروجی‌هایی خواهد داشت، چه چیزهایی در چه مراحلی قابل انجام هستند یا نیستند، چه کسانی از سمت کارفرما در چه مرحله‌ای از پروژه درگیر خواهند شد و چه نقشی خواهند داشت، در ابتدای کار تعریف نشده است. این عدم تعریف باعث شکل‌گیری یک روال معیوب ارتباطی شده است که رسیدن به توافق در مسیر طراحی راهکار را سخت کرده است. هر جلسه‌ای که برگزار می‌شود و چارچوب تعریف‌شده مشخصی ندارد، این عدم توافق را بدتر هم می‌کند. این عدم توافق‌ها و توافق‌های شکننده از جنسی که بدون اقناع لازم، فقط برای یک قدم جلوتر رفتن، بدون رضایت و همراهی به این عبارت می‌رسد که «تسته. حالا باگش رو می‌گیریم»، یک جا مانع اساسی در پیشبرد کار ایجاد می‌کند و آنجا مرحله آزمودن راهکار است. به محض اینکه ریسک آزمودن راهکار حس شود، هزار نقد و حرف ناگفته و ناشنیده و درک‌نشده خود را از همه جهت نشان می‌دهند که پاسخگویی به همه این‌ها در همه سطوح هم کاری نشدنی به نظر می‌رسد.

تیم طراحی نیاز به تعریف یک روال مشخص ارتباطی و تعریف فعالانه شکل جلسات با سطوح مختلف مدیریتی و کارکنان دارد. حتی در صورتی که ساختار ارتباطی با کارفرما در ابتدای پروژه توسط تیم طراحی مطرح شده باشد، همچنان نیاز است تا در تمام طول پروژه مستمرا بر پایبندی به آن اصرار شود تا سردرگمی‌ها در ارتباطات و روال کاری مانع انجام فعالیت تیم طراحی نشود. در ابتدای تعامل با کارفرما، در توافق با کارفرما باید تعیین شود که تیم طراحی از برگزاری هر جلسه در هر سطح چه هدفی دارد، به چه خروجی‌ای خواهد رسید، چه کسانی باید در این جلسه حضور داشته باشند و چه همکاری‌هایی بین آن‌ها برای دست یافتن به خروجی لازم است و … . به همین اندازه مهم است که از این تعریف پاسداری هم بشود و در ابتدای هر جلسه هدف و کارکرد جلسه، و نقش مدیران و کارکنان سازمان کارفرما در دستیابی به خروجی هر جلسه، یادآوری شود. در غیر این صورت، مدیران کارفرما با ذهنی آشفته از انواع مسائلی که با آن‌ها دست به گریبانند و ایده‌های پراکنده‌ای که به خواسته‌های مختلفشان برمی‌گردد به جلسه می‌آیند، آنچه می‌خواهند را بیان می‌کنند اما آنچه ارائه می‌شود را نمی‌بینند «من این رو ندیدم اصلا!»، صبح در جلسه با نماینده تیم طراحی می‌گویند «اجرا کنیم ببینیم چه می‌شود» و عصر می‌گویند «حالا موقع این کار نیست» در حالی که صبح همان روز هیچ اشاره‌ای به زمان مطلوب آزمودن راهکار برای مجموعه نداشته‌اند و … و سهم خود در مسئولیت تصمیمات جلساتی که در آن حضور داشته‌اند را هم نمی‌پذیرند. امید است که وجود توافق درباره شکل ارتباط و نقش و مسئولیت دو طرف در جلسات مربوط به طراحی راهکار، شانس پذیرش مسئولیت درباره خروجی جلسات از سوی مدیران مجموعه را بالاتر ببرد و تیم طراحی به تنهایی مجبور به پذیرش مسئولیت شکست ایده‌ها نشود.