طراح خدمات، تکیه‌گاه نوآوری یا صرفا محرک آن؟

آیا برای بهبود جایگاه طراحی خدمات در سازمان کارفرما، نیاز به تغییر نقش این جایگاه داریم؟

فرضیه‌ای بین برخی طراحان ایرانی هست که زیاد شنیده‌ام. فرضیه‌ای با این مضمون که بازار ایران دیزاین را نمی‌فهمد و خواهان آن نیست. در این فرضیه، تجار بزرگ بازار که شرکت‌های باسابقه‌شان گردش مالی بالایی دارند، نقش اصلی را در جایگاهی که سایر نقش‌آفرینان یک حوزه به دست می‌آورند، بازی می‌کنند. منظور از سایر بازیگران کسانی است مانند کارآفرینان، مهندسان صنعتگر، طراحان، و … . فرضیه می‌گوید که تا زمانی که در شبکه بازار، شکل سنتی تجارت خوب کار می‌کند، تجار بزرگ نیازی به حضور این سایر ذینفعان حس نمی‌کنند. به قول یک ضرب‌المثل قدیمی ایرانی «سری که درد نمی‌کند را دستمال نمی‌بندند». وقتی همان شکل تجارت قدیم در صادرات و واردات سود کلانی نصیب تاجر می‌کند و رقیب بزرگی هم در این بازار وجود ندارد، چرا باید تاجر به خودش زحمت تولید صنعتی نوآورانه، بهبود تجربه خدمات، و … را بدهد؟ این فرضیه بیشتر دیدگاه طراحان به واکنشی که از کارفرمایان طراحی گرفته‌اند را نشان می‌دهد. اما اگر از دید کارفرماها به دیزاینرها نگاه کنیم چه خواهیم دید؟ آیا واقعا تجار و سرمایه‌داران اصلی بازار ایران به طراحی تمایلی ندارند؟ آیا مشکل از فهم بازار ایران درباره دیزاین است؟ این نوشته به مرور نماهایی از تلاش کارفرمایان برای تعریف جایگاه دیزاین در سازمانشان می‌پردازد و به برخی موانع و پیچیدگی‌های انجام موفق این کار نظری می‌اندازد.

در دفتر مدیر کل مجموعه، والا، او و نماینده‌اش در پاساژ، هومن، و یکی از مدیران خانم مجموعه، آناهیتا، حضور دارند. مدیر تیم طراحی، فهیمی، هم به همراه ملیکا، سیما، و من در اتاق هستیم. والا در جلسه بررسی کار تیم طراحی حضور دارد چون موضوع، طراحی طبقه‌ X از پاساژ است که لنگر کل مجموعه به حساب می‌آید و برای مدیر ارشد اهمیت ویژه دارد. هومن جلسه را شروع کرده است و برای والا مقدمه‌ای از تاریخچه حضور تیم طراحی در مجموعه گفته است. او به این اشاره کرده است که تیم طراحی «خیلی تحقیقات انجام داده و مرحله شناخت رو کاملا رد کرده. الان می‌خوایم باهاشون بریم سراغ اینکه اجرای ایده‌ها رو چه کنیم، اولویت‌ها چه هست و کدوم‌ها رو با خودشون می‌تونیم اجرایی کنیم». از گفتگویی که در آغاز این مطالعه میدانی با فهیمی داشته‌ام می‌دانم که تیم طراحی نزدیک به دو سال است که برای مجموعه مشغول کار است. ابتدا قرار بر این بوده که شکل تعامل به صورت تعریف پروژه‌های جداگانه‌ای باشد که هر یک را نمایندگان تیم طراحی و کارفرما پیش می‌برند اما وقتی تیم طراحی برای یکی از کارها شروع به انجام تحقیقات طراحی کرده، کارفرما از نتایج تحقیقات تیم خوشش آمده و با توجه به تنوع خدمات پاساژ، تا مدتی مدام موضوع جدید برای تحقیق به تیم می‌سپرده است. این موضوع باعث شده است که شکل تعامل تیم با کارفرما به مشاوره ساعتی تغییر یابد. برای انجام هر تحقیق، زمان متفاوتی نیاز بوده و سطح متفاوتی از مهارت و به همین علت تیم و کارفرما با هم به یک توافق مشاوره‌ای – ساعتی خاص برای این پروژه رسیده‌اند. حالا بعد از دو سال که عمده فعالیت‌های تیم، تحقیقات بوده و در مواردی هم به مفاهیم جدیدی برای ارائه خدمات و ایده‌هایی برای نمونه‌سازی خدمات جدید رسیده‌اند، کارفرما به فکر راهی برای اجرای ایده‌های زیاد پراکنده‌ای است که در این مدت به دست آمده است.

بعد از مقدمه هومن، فهیمی شروع می‌کند به بر شمردن کارهایی که تیم در کل مجموعه انجام داده است. فهیمی که با معرفی یکی دیگر از مشاوران مجموعه که امروز با آن همکاری ندارد وارد مجموعه شده است، مروری می‌کند بر تاریخ ورود تیمش به مجموعه، همکاری‌‌شان با مشاوران و مدیرانی که در این دو سال حضور داشتند و الان نیستند و سپس، روی موضوع طبقه X متمرکز می‌شود. او هم از تحقیقات مختلفی که تیم طراحی به درخواست مدیران مجموعه و همچنین به تشخیص خودش انجام داده است می‌گوید. به مفاهیم نویی که طی طراحی به آن دست یافته‌اند اشاره می‌کند و بعد سراغ ایده‌هایی که به نظر در این طبقه قابل اجرا می‌آیند می‌رود و به تدریج وارد جزئیات برخی از آن‌ها هم می‌شود. 

هنگامی که فهیمی شروع به بیان ایده‌ها می‌کند، هومن از صندلی خود برمی‌خیزد و پای تخته سفیدی که پشت فهیمی قرار دارد می‌رود و بعد از نوشتن نام جلسه و تاریخ آن، شروع می‌کند به نوشتن واژه‌های پراکنده‌ای روی تخته. سیما توجهش به هومن جلب شده است و نگارش او را نگاه می‌کند. والا هم چشمی به فهیمی و چشمی به نگارش هومن روی تخته دارد. هومن واژه‌ها را دانه دانه و هر کدام را با کمی مکث و فکر روی تخته می‌نویسد. گاهی یک واژه را می‌نویسد، کمی نگاهش می‌کند و بعدی را می‌نویسد، گاهی هم بعد از مکث و نگاه کوتاهی آن واژه را پاک می‌کند و واژه دیگری جایش می‌نویسد یا خط ربطی بین واژگان اضافه می‌کند. فهیمی نمی‌تواند هومن که پشت او قرار دارد را ببیند و نگاهش به والا و آناهیتا است. من گوشم به حرف‌های فهیمی و نگاهم به واژگانی است که هومن نوشته است و به جز اندک مواردی نمی‌توانم چندان ربطی بین گفته‌های فهیمی و نوشته‌های هومن پیدا کنم. به نظرم می‌آید هومن مشغول خالی کردن ذهن خودش است و کاری به آنچه که فهیمی می‌گوید، ندارد.

والا گاهی به تایید فهیمی سری تکان می‌دهد و گاهی رو به آناهیتا آنچه فهیمی می‌گوید را با او چک می‌کند. پس از مدتی گوش دادن به فهیمی، والا صحبت او را قطع و سعی می‌کند جهت صحبت را عوض کند:

• والا: وارد جزئیات این‌طوری نشیم و بیایم سراغ کلیات.
• فهیمی: خب این‌هایی که گفتم خودش کلیه و جزئیات بیشتری هم داره.
• چیزی مثل موضوع … جزء است. بریم سراغ کل.
• آخه این چالش‌ها هست و هر کدوم جزئیاتی داره.

و بعد هم فهیمی دوباره شروع می‌کند با جزئیات بیشتر توضیح دادن راجع به فضاهای مختلف طبقه X و ایده‌های مربوط به آن‌ها. حالا بعد از این وقفه در حرف‌های فهیمی، دیگر آناهیتا هم بیشتر حواسش به تخته‌ای است که هومن دارد روی آن می‌نویسد. هومن هم گاهی راه می‌رود و فکر می‌کند و گاهی هم واژه‌ای می‌نویسد. تخته تقریبا پر شده است. آناهیتا درباره یکی از ایده‌هایی که فهیمی مشغول توضیح آن است، وارد بحث می‌شود و می‌گوید که برای این موضوع متخصصینی را دعوت کرده‌اند و آن‌ها هم اخیرا از فضا بازدید کرده و طرح‌های خودشان را برای فضا ارائه کرده‌اند. فهیمی از شنیدن این موضوع و طرحی که متخصصان داده‌اند، کمی جا خورده است و با آناهیتا درباره موضوع امنیت مشتریان که در طرح این متخصصان لحاظ نشده، گفتگو می‌کند. والا وارد بحث این دو نفر می‌شود و می‌گوید که در واقع این طرح را خود مدیران مجموعه داده‌اند و به نظرشان اجرایی است. فهیمی به فکر می‌رود و سکوت می‌کند و هومن فرصتی می‌یابد که تخته‌ای که پرش کرده را توضیح دهد.

با توضیح او مشخص می‌شود که درصد زیادی از این واژه‌ها، همان به قول فهیمی «کانسپت»‌ها و به قول خود هومن «ماژول‌»هایی است که در این دو سال همکاری با تیم طراحی به آن رسیده‌اند. اینکه هومن از واژه ماژول استفاده کرده است برایم جالب می‌شود. این‌طور حس می‌کنم که گویی آنچه فهیمی آن را طرحی آزمون‌نشده و نیازمند ایده‌پردازی و نمونه‌سازی و بعد اجرا می‌بیند، در ذهن هومن تبدیل به یکی از قابلیت‌های مجموعه شده است که در لیست اجرا منتظر پیاده‌سازی است. هومن رو به فهیمی می‌گوید «بعضی بحث‌های شما [در همین جلسه] در این مدل [واژه‌های رو تخته] می‌رفت جای خودش، ولی تا این [اشاره به کلمه Master Plan که استثنائا آن را همین‌طور انگلیسی روی تخته نوشته] رو نداریم تصمیم‌ها میتونه ولید نباشه و هارمونی با برنامه کلی نداشته باشه.». حالا والا هم یک سرویس دیگر را برای اضافه شدن روی تخته پیشنهاد می‌دهد. هومن آن را بدون بحثی به واژه‌ها اضافه می‌کند و سپس ادامه می‌دهد «باید معلوم بشه هر کدوم از این کارها  پروسیجرش چیه. بعد اولویت ها تعریف میشه و بعد اون، نفرات درگیر موضوع میشن و به نظر میاد خیلی از این‌ها همزمان با هم شروع میشه». حالا نوبت والا است که حرف‌های هومن را، رو به فهیمی این‌طور ادامه دهد:

• چند وقته با هم کار می‌کنیم؟ ۲ سال؟ تو این دو سال مدیرها کم شدن یا زیاد؟
• [همه جمع می‌خندند]
• فهیمی: کم شدن.
• والا: کم شده‌ان اما ظاهرا کم شدن و در واقع ما به یه سازماندهی رسیدیم و الان ساختار داریم ولی کو ثریا؟ کو محمود؟ کو مجتبی؟ 
• [فهیمی در سکوت گوش می‌کند و جوابی نمی‌دهد].
• اگر مدیری بخوایم جذب کنیم که بخواد طبقه X رو مدیریت کنه خیلی سخته و نمی‌تونه. این کار یه تیم میخواد .هم باید مشاهده‌گر خوبی باشن و هم طراحی خوبی بکنن با کمک ما و هم پیاده‌سازی هم بکنن. [و سوال بعدی را از فهیمی می‌پرسد]. من میدونم در قسمت یک و دو موقعیت خوبی دارین ولی آیا در پیاده‌سازی هم درگیر شدین؟
• نه.
• چه قدر می‌تونید آماده بشید؟ [منتظر پاسخ فهیمی نمی‌شود و ادامه می‌دهد] بگو اصلا در پیاده‌سازی هم نمی‌تونم باشم. ما اون قسمت‌ها رو خرد می‌کنیم طوری که افرادی که امکانات کمتری هم دارن بتونن پیاده کنن. ولی اگر می‌تونین و آمادگی ذهنی دارین، در پیاده‌سازی هم درگیر بشین.
• [فهیمی که این مدت کمی خم شده و اخم‌هایش در هم رفته بود می‌گوید] نمیدونم راجع به چی دقیقا داریم صحبت می‌کنیم.
• n تا پروژه است. کل رو می‌بینیم و تفاهم می‌کنیم که اولویت‌ها در سه ماه آینده چیه و از همدیگه هم شناخت داریم و ۹۵ درصد دیدگاه‌هامون هم نزدیک همه چون دو ساله با هم کار کردیم. همه این ایده‌ها راجع بهش فکر شده ولی چند تاش کامل شده؟ چند تا اجرایی شده؟ ولی ما می‌تونیم افرادی را معرفی کنیم که کنار شما قرار بگیرن و اجرایی بشن.
• خیلی از اینا اگر پروژه باشن که بخوان اجرایی بشن، کامپتنسی ما نیست مدیریت پروژه‌ها…
• [والا سری تکان می‌دهد که یعنی حرفت را فهمیدم و می‌گوید] صلاح ما نیست.
• صلاح ما هم نیست.
• ولی این‌ها کنار شما قرار بگیرن و مسیر پیاده‌سازی رو فراهم کنین. اگر بتونین این کار رو بکنین ما با تیم‌های کوچکتر کار رو پیش می‌بریم چون مدیر تکی که بخواد این کار رو پیش ببره مدت‌ها طول می‌کشه تا بیاد بعد مستقر بشه. حداقل شش ماه طول می‌کشه بفهمه کجا اومده و چی به چیه ولی ما می‌تونیم استقلال و وابستگی این‌ها رو ببینیم. همه رو یه نفر نمی‌تونه انجام بده.
• الان تعداد مدیرهایی که باید باهاشون هماهنگ بشیم کمه و زود میشه با همه هماهنگ شد و میشه این کاری که میگین رو کرد.

حالا والا از «مشاوران دیگر» مجموعه هم می‌گوید که طی این مدت ۲ ساله همکاری، آن‌ها هم مشورت‌هایی داده‌اند. چه بسا برخی از این واژه‌های روی تخته از دل پیشنهادهای مشاوران غیر طراح بیرون آمده است. مشاورانی که والا ناراحت است که چرا تعاملشان با مجموعه کم شده است و از آن‌ها خواسته‌ است که دوباره بیایند و مشورت بدهند. والا می‌گوید «استفاده بهینه از مشاوران هم مسئله‌مون هست که دوباره درگیر بشن». هومن هم در تایید همین حرف می‌گوید که قصدشان نگه داشتن مشاوران به عنوان ناظر کنار مجموعه است و نمی‌خواهند که با پایان یک پروژه حضور آن‌ها هم تمام شود. مشاورانی که طبق گفته‌ها و مثال‌های هومن و والا از نحوه حضوررشان در مجموعه، هر کدام در یک حوزه بخصوص متخصص هستند و وقتی وارد مجموعه می‌شوند بعد از یکی دو هفته به اصطلاح خودشان «فاز شناخت» را زود تمام می‌کنند و بعد یک پیشنهاد «عملی» روی میز کارفرما می گذارند که من فکر می‌کنم جزئیات اجرایشان هم به صورت صددرصدی قابل اتکا نیست. شاید به همین خاطر است که والا به هومن پیشنهاد می‌دهد:

• خوبه موقع ارائه پیشنهادهای مشاور …، ایشون [فهیمی] هم باشن چون یه بخشی‌اش به طبقه X می‌خوره.
• فهیمی: بله.
• هومن: یعنی شاید خوب باشه شما هم در تیم خودتون کسی رو ثابت برای طبقه X اضافه کنین که باشن و کار کنن.
• والا: ۴۸ ساعت پیش یه بحث اضطراری داشتیم که با Y [یک پیمانکار تحویل اینترنتی نامدار] خوب کار نمی‌کنیم. و سریع سعی کردیم آن را حل کنیم.
• هومن [به اتاق شیشه‌ای کناری اشاره می‌کند]: الان‌نماینده شون در اتاق کناری داره قرارداد می‌بنده.
• والا: اگر یک سری امکانات هست استفاده کنیم بعد خودمون بریم سراغ اجراش. مثل همین Y. [سپس رو به فهیمی می‌پرسد] شما که نمی‌خوای در طراحی به نقطه صد برسی و بعد به ما بگی چی کار کنیم؟
• نه.
• پس باید ببینیم کدوم رو شهریور اجرا کنیم و کدوم رو مهر. [بعد با لبخندی اضافه می‌کند] از کم به زیاد بریم هیجانش بیشتره. اول این کارهای کوچکتر جواب بگیره و انجام بشه که برای روحیه‌مون هم بهتره و روحیه می‌گیریم بقیه‌اش رو هم انجام بدیم.

و باز هم مثال‌هایی از سرعت عمل مجموعه در برخورد با یک موضوع، طرح ایده در کمترین زمان توسط اعضای مجموعه، آغاز اجرای ایده به سرعت که والا به آن می‌گوید «قلق‌گیری» و بعد امید به بهبود آن طی زمان با مشورت گرفتن از مشاوران و سایر کارکنان زده می‌شود. با اینکه آناهیتا با یکی از ایده‌های اجراشده به شدت مخالف است و به نظرش مسئله درست تعریف نشده، والا از این رویه حمایت می‌کند. در نهایت والا حرف‌هایش را این‌طور جمع‌بندی می‌کند که ««سازمان میگه اگر قسمت طراحی رو ندارم میدم به یه سری مشاور و بعد شروع می‌کنم کننده‌هایی رو پیدا می‌کنم که طراحی‌شده‌ها رو پیاده کنند و حالا یه سری رو پیدا می‌کنم که بهره‌برداری کنن. من میگم شما الان در جایگاه مجری طرحی. حالا اگرم واقعا اجرایی نیستی، اسمش اینه. اسم اینی که داریم ازش حرف میزنیم. داری مدیریت می‌کنی. مدیریت روند با شما، بعد اجرا رو می‌سپریم به کننده‌ها. شما یک بازوی فنی اجرایی داری در ساید ما و یک سری هم نیرو ما داریم که باید از نیروها و انرژی آن‌ها استفاده کنی. من به شکل ساده‌ای خودم یاد گرفتم که اولا پروژه‌ها رو تعریف کنیم که از این ۲۱ تا مثلا ۵ تا رو در مرداد کلید بزنیم و بره جلو. بعد مسیره پیدا میشه و تیم ها رو پیدا می‌کنیم که کی چی کار کنه. حالا اگر این رو دولوپ می‌کنی منتظر پیشنهاد شما در جلسه بعدی هستیم».

فهیمی از والا کمی وقت می‌خواهد که هم بتواند اعضای تیم اجرایی‌تری پیدا کند و هم ساختار شکست کار fvhd اجرای هر کدام از کانسپت‌ها در بیاید و بتواند با برنامه زمانی و اولویت‌بندی کارها، یکی دو هفته بعد در یک جلسه صحبت را ادامه دهند. اما والا بی‌صبرتر از اینهاست و در حالی که جلسه به پایان خودش نزدیک شده است و خودش هم می‌گوید که باید تا ۵ دقیقه دیگر جلسه را ترک کند. اعضای جلسه را هل می‌دهد به این سمت که زودتر اولویت کارها را هم در ۵ دقیقه مشخص کنند و بعد جلسه را تمام کنند. هومن ماژیکی به والا می‌دهد که اولویت‌ها را مشخص کند و او هم ضمن یک گپ و گفت سریع با هومن که گاهی هم آناهیتا به آن می‌پیوندد، تند و تند دور واژه‌های مهم به نظر خودشان خط می‌کشد. 

شکل پیشبرد این گفتگوی تعیین اولویت برایم جالب است چون واژه‌هایی و به قول خودشان ماژول‌هایی انتخاب می‌شوند که یک نفر از مشاوران یا اعضای مجموعه همین الان درگیر پیشبرد آن است «این، چون به کسی که الان هست گفتیم بره و کلیدش همین الان خورده»، «این رو تیم من اجراش رو داره پیش می‌بره ولی برای اکسپرینسش می‌تونید بهمون اینپوت بدین»، «این متولی‌اش مشاورمون خانم … است. از ترکیب شما و ایشون می‌تونیم تفاوت رو زودتر برای مردم ایجاد کنیم»، «مسئله نیروی انسانی و جذب و آموزش هم مهمه. برای این هم خانم … رو داریم» و به همین ترتیب. گویی که مضمون حرف والا این است که «ما یک سری موضوعات روی میز در کنار یک سری ظرفیت‌های معطل‌مانده داریم که می‌خواهیم بهترین استفاده را از آنها بکنیم. برخی از ایده‌های تیم طراحی در دو سال گذشته که به تدریج درآمده‌اند، الان به درد این موضوعات روی میز می‌خورد اما سناریوی اجرا ندارند. از طرف دیگر، آدم‌هایی در مجموعه هستند که برای پیشبرد ایده‌های خودشان در مجموعه نیاز به مشورت تیم طراحی دارند و برای همین مدام اسم افراد مختلف به میان می‌آید: خانم فلانی، اقای فلانی، خانم بهمانی و …». انگار والا می‌خواهد مدام از ترکیب تیم طراحی با این افراد متخصص حوزه‌های خاص که اجرایی‌تر مشاوره می‌دهند، به زودتر به ثمر رسیدن ایده‌ها کمک کند تا خروجی ایده‌های به دست‌آمده از طراحی خدمات را ببیند و همزمان دردهای فعلی مجموعه‌اش را درمان کند. از طرفی تیم طراحی می‌تواند نقش محوری در یکپارچه شدن و مشخص شدن ارتباطات همه پروژه‌ها با هم ایفا کند و به گمان من، تاکید هومن بر ایجاد یک مستر پلن به این خاطر بود.

جلسه که تمام می‌شود و تیم طراحی بیرون از دفتر کارفرما دور هم جمع می‌شوند، اعضای تیم طراحی از نتیجه جلسه خوشحالند. من بیشتر از خوشحالی، نگرانم؛ وجود این همه تیم‌های مختلف که هر کدام در بخشی از کار ذینفع هستند و تقریبا همگی همزمان می‌خواهند روی اجرای کارهای مختلف کار کنند نگرانم می‌کند که تیم طراحی چه طور می‌تواند با همه این ذینفعان کنار بیاید. این نگرانی را با مدیر تیم در میان می‌گذارم ولی او می‌گوید که فکر نمی‌کند مشکلی پیش بیاید چون این تیم‌ها کسانی‌اند که مدتها با والا کار کرده‌اند و تیم طراحی فقط لازم است با مدیر اجرایی طبقه X  درباره این کارها هماهنگ شود. 

شبیه به استدلال او را قبلا خودم هم در جایگاه مدیر تیم طراحی خدمات تجربه کرده‌ام. به ویژه در همین مرحله از طراحی که ایده‌ها مشخص شده‌اند و یک نفر باید با آگاهی از آنچه انجام شده و در ضمن آگاهی از رویکرد طراحی در حل مسئله بتواند باقی کار را تا مرحله اجرا پیش ببرد. به عنوان یک آژانس مشاور، پیشنهاد ما در این مرحله و حتی گاهی خواست خود کارفرما، سپردن مسئولیت کار به یک نفر از اعضای سازمان و ارتباط نزدیک و مستمر او با تیم طراحی بود تا به این ترتیب یک تیم طراحی داخلی به تدریج در داخل سازمان با تسهیلگری ما شکل بگیرد. ما می‌خواستیم پلی باشیم بین مراحل آزمون ایده تا شکل‌گیری یک تیم داخلی که آزمون و استقرار ایده را به طور دائم به عهده می‌گیرد. به ویژه برای سازمان‌هایی شبیه به کارفرمای فعلی فهیمی، که مدیران آن قدیمی‌تر و سنتی‌ترند و پیش از کار با یک آژانس بیرونی، با طراحی آشنا نبوده‌اند و تیمی مختص این کار ندارند، این پیشنهاد مطلوب به نظر می‌رسید. اما کارفرمای ناآشنا با طراحی، با افرادی که در این حوزه کار می‌کنند هم ناآشنا است، با شیوه ارزیابی افراد برای استخدام در چنین جایگاه‌هایی هم ناآشناست، حتی کسانی که در داخل سازمان از جانب مدیران به عنوان کاندید پذیرش مسئولیت معرفی می‌شوند هم با این رویکرد ناآشنایند و تا جایی که بتوانند از پذیرش مسئولیت در این حوزه سر باز می‌زنند. منظور از ناآشنا بودن لزوما ناآشنایی با اصطلاحات و کلیات طراحی در کسب‌وکار نیست، حتی در مواردی که این آشنایی کلی وجود دارد، تیم کارفرما تصوری از شیوه اجرای کار و مدیریت طراحی ندارد. به همین علت است که با مطرح شدن این پیشنهاد، معمولا درخواست بعدی کارفرما هم از راه می‌رسد و آن کمک به پیدا کردن افرادی برای استخدام است که بتوانند ایده‌ها را به اجرا برسانند.

در تجربه من، در بسیاری موارد که موضوع راه افتادن یک کسب‌وکار جدید است، آن فردی که درخواست معرفیش از تیم می‌شود، مدیر محصول است و در مواردی شبیه به پروژه فعلی که موضوع راه افتادن چندین شاخه خدمت جدید است، این فرد یا افراد، اعضای تیم طراحی هستند که ازشان درخواست می‌شود دست کم به طور موقت تا اجرای پروژه به طور دائم در سازمان حضور داشته باشند و بر روند اجرا ناظر باشند. همین می‌شود که والا هم در این باره خواستار درگیری تیم طراحی در اجرا شد و طی ماه‌های آینده همواره پیگیری تثبیت حضور برخی نیروهای تیم طراحی در پروژه‌های مختلف مجموعه ادامه داشت. از گفتگوهای قبلی‌ام با فهیمی مطلعم که او هم بارها با این درخواست‌ها مواجه شده است. به ویژه که به علت شرایط اقتصاد ایران، مشتریان آژانس‌های طراحی خدمات عمدتا سازمان‌های جاافتاده و سرمایه‌دار سنتی هستند که با ادبیات جدید دنیای کسب‌وکار و به ویژه دیزاین کمتر آشنایند و در نتیجه، این اتفاق زیاد برای آژانس‌های طراحی می‌افتد.

حتی در تجربه خودم، با توجه به کوچک بودن تیم‌مان، مواردی را به خاطر دارم که کارفرما قصد داشت من و شریکم که مدیران تیم و افراد با تجربه‌تر تیم بودیم را به عنوان طراحانی که تمام‌وقت درخدمت سازمانش هستند استخدام کند تا برای اجرا، تیم تشکیل دهیم. کارفرمایی که با طراحی ناآشناست و با ورود ما، اندک طراحان خدماتی که در بازار ایران فعالند، به سازمانش با این رویکرد آشنا می‌شود و بعد از مدتی به دانش و توانایی ما اطمینان می‌کند، ترجیح می‌دهد همین کسانی که به این تخصص شناخته است را در سازمانش حفظ کند تا بتوانند تا مرحله اجرا کار را پیش ببرند. به عبارتی، پیدا کردن، استخدام کردن، و اطمینان به کسی که این رویکرد را بفهمد و بتواند اجرا کند برای کارفرما دردسر زیادی دارد. البته در شرایط فعلی بازار ایران، پیدا کردن افراد در همه زمینه‌های تخصص کار راحتی نیست چه برسد به طراحی خدمات که عنوان کاری نسبتا جدیدی است. موجی از مهاجرت متخصصان به خارج از ایران در سال‌های اخیر باعث شده تعداد نیروهای کاربلد در هر زمینه به طور قابل توجهی کاهش پیدا کند و ترجیح به کار با متخصصی که ثابت شده است می‌توان به او اعتماد کرد، به طور وسواسی افزایش پیدا کرده است. استدلال هومن برای پرسیدن از فهیمی درباره استخدام صندوق‌دار هم به این الگوی کلان برمی‌گردد: پرسیدن از یک معتمد، برای معرفی معتمدی دیگر.

آنچه من از مشاهده نحوه تعریف جایگاه طراحان خدمات در سازمان می‌فهمم این است که کارفرما بعد از مواجهه با این رویکرد حل مسئله نسبتا تازه در ایران، برای اجرای خروجی‌های منتج از آن نیاز به کمکی بیشتر از صرفا طی کردن روند طراحی دارد. او به تیم زمان کافی داده است (در این مورد دو سال) تا بفهمد که طراح چه کمکی می‌تواند به سازمانش بکند. همین‌طور می‌فهمد که طراح برایش چه مزیتی به همراه دارد: درک نیازمندی‌های سازمان، یکپارچه دیدن این نیازمندی‌ها و ارتباطش با بقیه بخش‌های سازمان و آگاه بودن به ترجیح مشتریان در اجرای ایده‌های طراحی. اما همزمان هم نمی‌داند که چه قدر می‌تواند در این کار، به طراح به همان میزان قبل اعتماد کند چنانکه والا گفت «هم باید مشاهده‌گر خوبی باشن و هم طراحی خوبی بکنن با کمک ما و هم پیاده‌سازی هم بکنن. من میدونم شما در قسمت یک و دو موقعیت خوبی دارین ولی آیا در پیاده‌سازی هم درگیر شدین؟». 

آن‌چیزی که کارفرما از آن سر در نمی‌آورد، طراحی نیست بلکه نحوه پر کردن جای خالی کسی است که بتواند خروجی طراحی را اجرا کند. برای کارفرمای پروژه حاضر، که در یک محیط پر تلاطم که سریعا هم تغییر می‌کند فعالیت می‌کند، این درد بیشتر هم حس می‌شود و برای پاسخگویی به آن عجله بیشتری هم دارد. کارفرما تلاش می‌کند با زدن مثال‌هایی از پاسخگویی سریع به چالش‌هایش «الان نماینده‌شون در اتاق کناری داره قرارداد می‌بنده» روی این نیاز خودش به سریعتر اجرا شدن تاکید بگذارد و شاید اشاره‌ای هم به شیوه مورد قبولش در اجرای ایده‌ها بکند. تا قبل از آمدن طراح به سازمان، مدیران سازمان بر اساس آزمون و خطا و تجربه انباشته، راه‌حلی را به صورت خلق‌الساعه ارائه می‌دادند و به تدریج شروع به پیاده‌سازی آن می‌کردند و هنوز هم در مواردی می‌کنند. بعد از حضور طراح، می‌دانند که ارائه راه‌حل بر پایه دیزاین احتمالا تجربه بهتری برای مشتری می‌سازد، به ویژه که بعضی کانسپت‌هایی که در این دو سال تیم طراحی به آن رسیده و ارائه داده بود، الان برای مدیران مجموعه قابل مشاهده شده است. اما کارفرما هنوز هم به همان شیوه سابق قصد اجرای ایده‌ها را دارد و به قول والا با «قلق‌گیری» و مشورت گرفتن از مجموعه مشاوران سازمان کار را پیش می‌برد. به عبارتی، روح حاکم بر اجرای راه‌حل‌ها همان قلق‌گیری است و تیم طراحی به همین سبک فعلی اجرا اضافه شده است که بتواند خروجی‌های کار خودش را هم در اجرا پیاده کند. همچنین با توجه به جایگاه‌هایی که تیم طراحی دارد و دو سال به زیر و بم مسائل مختلف طبقه X و کل مجموعه مسلط شده است، می‌تواند نقش محوری را در اجرای خروجی‌ها بازی کند تا اجرای راه‌حل‌ها یکپارچه باشد، اما این تغییری در سبک اجرای سابق نمی‌دهد و همچنان در این محیط عجله سابق برای اجرا وجود دارد و این طراح است که برای مشارکت در اجرای ایده‌ها باید خودش را با این سرعت وفق بدهد. طراح باید بتواند «مسترپلن» را شکل دهد، به آنچه «همین الان کلیدش خورده» اولویت اجرا دهد و در ارتباط و مشورت با «افرادی معرفی کنیم که کنار شما قرار بگیرن» مدیریت طرح را به عهده بگیرد.

با اینکه برای طراح هم حضور هر چه بیشتر در مرحله اجرا برای به ثمر رسیدن ایده‌های طراحی مطلوب است، اما امکان‌پذیر بودن آن با شرایط حاکم بر فعالیت آژانس‌های کوچک طراحی خدمات مورد سوال است. گاه این نیاز و انتظاری که از جانب کارفرما برای برآوردن آن وجود دارد، باعث شده که من به مفید فایده بودن وجود آژانس‌هایی که کارشان صرفا طراحی باشد شک کنم. بیشتر زمان ما در تیم‌های طراحی به ویژه در بازار ایران که با این رویکرد حل مسئله ناآشنا است به انجام بخش تحقیقات دیزاین تا رسیدن به ایده‌های قابل اجرا می‌گذرد. مانند همین پروژه که ولع کارفرما در دو سال اول همکاری برای بیشتر و بیشتر داشتن نتایج تحقیقات طراحی، باعث تعریف پروژه‌های تحقیقات دیزاین بیشتر شد، عمده زمان تیم و به تدریج عمده تخصص تیم در این فازهای طراحی مجتمع می‌شود. به این ترتیب، زمانی که نوبت به اجرای ایده‌ها می‌رسد، تیم عملا نیرویی که بتواند تمرکزش را روی اجرا شدن ایده‌ها بگذارد در دسترس ندارد یا خیلی کم در دسترس دارد. 

به علاوه، افراد هم به تدریج مزیت کاریشان را در فاز تحقیقات و توسعه کانسپت و ایده‌پردازی متمرکز می‌کنند در حالی‌که در مرحله اجرای ایده‌ها معمولا نیاز به جذب افرادی بیرون از تیم و حتی آژانس برای پشتیبانی از اجرای ایده‌ها وجود دارد، چون تعداد افرادی که بتوانند در مرحله اجرایی کار را پیش ببرند محدود است. به ویژه که برای پیاده‌سازی برخی خروجی‌های طراحی خدمات ممکن است نیاز به تسلط در حوزه تخصصی مانند بازاریابی، منابع‌ انسانی، مالی و … وجود داشته باشد.

سناریوی دیگر، همکاری با شرکت‌های مشاوره مدیریت بود که به نسبت آژانس کوچک ما طیف گسترده‌تری از افراد متخصص اجرایی را در اختیار داشتند ولی باز هم به همان علت قبل، ادغام ما در مجموعه آن‌ها توجیه مالی برای تیم کوچک ما نداشت. به علاوه که شرکت مشاوره مدیریت هم در تعریف جایگاهی که تیم طراحی خدمات می‌توانست در پروژه‌هایش داشته باشد، دچار ابهام بود و در یک مورد که مشغول مذاکره با یک شرکت مشاوره مدیریت برای جذب و ادغام بودیم به نظر می‌رسید شرکت مشاوره شبیه به سایر کارفرماها بیشتر دنبال جذب افراد در تیم خودش است تا اضافه کردن تخصص طراحی خدمات به عنوان یک خدمت در یکپارچگی با سایر خدمات شرکت.

سناریوی دیگر برآوردن این نیاز، کاری است که فهیمی می‌گوید قبل از این‌ها انجام داده و آن شکل دادن همکاری استراتژیک بین آژانس طراحی یا شرکت‌های مشاوره کوچک در حوزه‌های مختلف محتوا، محصول، طراحی تجربه کاربری، و … است که آن هم به گفته خودش چندان موفق نبوده است چون آن شرکت‌های دیگر هم به علت پایین بودن مقیاس مالی فعالیت، کمتر پروژه‌ای داشتند که بتوانند همکار دیگری را در فاز طراحی خدمات در آن درگیر کنند و همچنین کمتر پروژه‌ای بود که پس از سر گذراندن فاز طراحی خدمات توجیه مالی برای دعوت از یک آژانس بیرونی دیگر برای همکاری در اجرا داشته باشد. بنابراین همکاری‌‌های پایداری شکل نگرفتند که بتوانند در طی زمان دوام بیاورند و اتحادهای استراتژیک معنادار بسازند.

سناریوی دیگری که فهیمی آزموده است و آن هم جواب نگرفته است، چیزی است که به نظر مطلوب کارفرمای حاضر هم می‌رسد و آن هم حضور ثابت برخی اعضای تیم طراحی برای اجرای ایده‌هاست. فهیمی قبلا این ایده را برای کارفرمای دیگری که اتفاقا از نظر دانش نسبت به موضوع طراحی در سطح بالاتری از کارفرمای فعلی قرار داشت هم آزموده است اما نتیجه آن بود که نیروی حاضر از تیم طراحی در سازمان کارفرما نه مانند یکی از اعضای عادی سازمان کارفرما اختیار و مسئولیت داشت و نه مانند یک مشاور بیرون سازمان قدرت دسترسی به سطح اول مدیریت سازمان برای تاثیرگذاری در اجرا را داشت و نهایتا بعد از چند ماه این همکاری به پایان رسید. 

با اینکه در نهایت هم ما در آژانس خودمان و هم فهیمی در آژانس خودش تا جایی که امکانش را داشتیم، افراد اجرایی به ویژه در حوزه‌های دیگر دیزاین را برای کامل کردن خروجی کارهای خودمان چه در محدوده پروژه و چه به شکل معرفی مستقیم به کارفرما در تخصص مورد نیاز، به کار دعوت می‌کردیم اما این نیازی نبود که بتوانیم به طور پیوسته برای کارفرماهایمان برآورده کنیم و سناریوهای برآوردن مستمر این نیاز هم موفقیت‌آمیز پیش نرفت. فهیمی هنوز هم تلاش دارد آژانس را به سوی تبدیل به یک شرکت مشاوره تحول حرکت دهد و به این ترتیب طیف خدمات یکپارچه‌تری چه بسا برای اجرای بیشتر خروجی پروژه‌های طراحی ارائه دهد اما هنوز هم درگیر پیچیدگی‌های این مسیر است.